REDUCCIÓN DE COSTOS 2

Columna Asesores Vistage:

Reducción de Costos, claves para su éxito

Posted on abril 10, 2014 by admin

Cómo atacar los principales motivos que generan una carga excesiva para la organización. Por Ricardo Mattenet

Al igual que una persona excedida de peso se pone a hacer un régimen, las empresas regularmente se someten a procesos de contracción de costos recurrentes o a cirugías mayores (reestructuraciones) a fin de bajar de peso y llegar nuevamente a la ansiada rentabilidad. Esta analogía, simplista en su origen, es bastante apropiada ya que, en ambos casos, se trata de personas y hábitos.

En forma sucinta podemos decir que la necesidad de reducir costos tiene tres grandes causas. La primera tiene como objetivo readecuar abruptamente a la empresa a un nuevo entorno, que por diversas razones no es el que se esperaba (y para el que la empresa había preparado su estructura).

Estas situaciones, muy frecuentes en mercados inciertos como el argentino, caen en el ámbito de las denominadas reestructuraciones.

La segunda razón está ligada a la presión competitiva.

En este escenario, la causa se centra en la competencia y la necesidad de mantenerse igual o mejor que esta en términos de costos. Industrias maduras como las automotrices conocen bien este tema y coordinan su supply chain para lograr metas de costos decrecientes a lo largo del ciclo de vida de sus productos (vehículos).

Finalmente, la tercera razón –y centro de esta nota– es la tendencia entrópica de las empresas a ganar peso o costos a lo largo del tiempo (sin  abordar, en esta oportunidad, costos adicionales por gestiones, cuando menos inapropiadas). Al igual que una persona con malos hábitos alimenticios, las empresas tienden a añadir costos en forma constante, en pequeñas cantidades, particularmente en los años de buenos resultados. Kilos que después, como a las personas, les cuesta bajar. La pregunta es por qué existe esta tendencia y cómo revertirla. Nuestra experiencia nos permite destacar las razones principales expuestas a continuación.

a) Parcialización de objetivos: cuando una empresa crea funciones y asigna a responsables, usualmente divide el objetivo primario de obtener rentabilidad sobre la inversión en diversos objetivos parciales, como producir a bajo costo, vender a máximo margen, dar  servicio interno en el menor tiempo posible, etcétera. Usualmente, estas asignaciones de subobjetivos hacen que la definición del qué, cuándo y cómo caiga en una área (requirente) y la de cuánto y a quién en otra (compras).

Esta separación, si bien lógica a primera vista, tiene impacto negativo en la empresa por dos razones. La primera es que el qué (especificación) no siempre corresponde al mejor interés de la empresa, sino al de un sector.

Por ejemplo, si el objetivo del gerente de planta es no tener paradas no programadas, probablemente especifique la mayor calidad posible y no necesariamente la que optimice costos (considerando eventuales paradas).

La segunda razón es que el cuándo y el cuánto también se determinarán en función de los intereses del requirente y sus objetivos parciales, y no de los de la empresa. Por ejemplo, podrá requerir en el peor momento para comprar, o en cantidades que impacten en el nivel de inventarios, incrementándolos excesivamente. Un tercer inconveniente de separar la definición de la especificación de la función de compras es que esta área es el  principal punto de contacto con la oferta y, por ello, es también el principal punto de contacto con el mercado y las nuevas opciones  de especificaciones que se generan. La experiencia indica que los mejores resultados se obtienen cuando las áreas requirentes y compras definen juntas en forma anticipada qué y cuándo se requiere y a quién se le compra.

De esta forma, se unifica el objetivo de comprar lo mejor para la empresa y no para una área en particular.

b) Aversión al cambio: las empresas tienden a aferrarse a los proveedores que mejor servicio les dan y a las especificaciones que mejor conocen.

Este comportamiento, razonable por cierto, no contempla la dinámica del crecimiento de la empresa, la tecnología y sus proveedores. Es frecuente ver empresas que, habiendo crecido dos o tres veces más rápido que sus proveedores, siguen aferradas a estos en vez de moverse hacia proveedores de mayor escala y menores costos. También es frecuente ver requerimientos obsoletos respecto de lo que hoy ofrece el mercado, particularmente en computación o servicios especializados. La aversión al cambio y al riesgo se puede  comprobar fácilmente evaluando la rotación y la evolución de la cartera de principales proveedores. La aversión al cambio no solo impacta en la elección de proveedores, ya que se extiende a especificaciones y formas de pedido. La aversión al cambio está vinculada con el punto anterior y con la propia naturaleza de las personas.

c) Falta de foco: es común ver empresas que dedican igual tiempo a la gestión de compras de ítems de bajo y alto costo. Esta asignación de recursos hace que se dedique mucho a lo irrelevante y poco a lo que realmente impacta en los resultados. Una gestión profesional debe centrarse exclusivamente en lo relevante, en donde el accionar inteligente pueda producir mejoras. Si bien esto es una obviedad, basta mirar en las empresas cómo se asigna el tiempo del área de compras para ver la magnitud de mejora que se desprendería de una focalización del esfuerzo. ¿Cuántas veces hemos oído sobre ahorros en café o las toallas del baño?

d) Foco en precio y no en consumo: tradicionalmente, las empresas ponen el foco principal de la gestión de costos en la variable precio, dando por constantes las variables cantidades, especificaciones, frecuencia y forma de pedido, entre otras. Esta visión, apropiada a situaciones estables, es ineficiente cuando el mercado de oferta se dinamiza y cambia. Esta brecha entre la forma de hacer de la empresa y la del mercado oferente muchas veces tiene un costo negativo para la compañía. Sin duda, las mejores oportunidades de ahorro se encuentran en la readaptación entre lo que el mercado puede ofrecer y la manera en que la empresa lo requiere. Mucho se habla en administración sobre presupuestos base cero, pero poco es lo que se observa en la realidad. Un presupuesto base cero obliga a repensar la necesidad y la mejor forma de suplirla. 

e) Fraccionamiento del volumen de compra: en general, las organizaciones operan sus costos en forma reactiva y estructuran sus áreas de compra bajo modelos de procesamiento de requerimientos en serie. Esta metodología es particularmente negativa en la gestión de costos, pues obliga a fraccionar el volumen de compras (particularmente en las recurrentes) en “n” operaciones a lo largo del año y, usualmente, en múltiples    proveedores. Adicionalmente, es frecuente verificar un fraccionamiento de volumen en las empresas en donde el poder de compra se distribuye, formal o informalmente, en múltiples compradores (distintos a la Gerencia de Compras), que compran a un mismo proveedor, siguiendo procedimientos y controles distintos (y, a veces, pagando distintos precios). 

f) Información inadecuada: muchas empresas tienen pobre visibilidad del gasto por carecer de sistemas específicos o simplemente por no registrar las compras a nivel insumo y hacerlo solamente a nivel factura. La visibilidad del gasto en términos de qué se compra a nivel ítem, precio y proveedor es esencial para una adecuada gestión de gasto.

Es importante recordar que los sistemas contables y los planes de cuenta son esencialmente configurados y pensados para dar información financiera, pero no para gestión de gasto. En conclusión, podemos decir que la tendencia a subir costos tiene dos raíces claras, una propia del diseño de la organización y de la fijación de objetivos y procesos, y una segunda vinculada al comportamiento de las personas. Entendiendo ambas  vertientes se pueden articular cambios de fondo, a fin de  que la empresa no deba vivir a régimen, sino que por cambio de hábitos (Change Management) y procesos se acostumbre a comer lo adecuado.

CASO

Durante 6 meses se realizó, a pedido de la Dirección General, un proyecto de mejora de costos y compras en un conocido sanatorio de la Ciudad de Buenos Aires. El proyecto se inició con un  elevamiento que incluyó el análisis de los gastos directos e indirectos de 12 meses, en el cual se identificaron 23 iniciativas de ahorro. La dirección decidió encarar las mismas formando equipos de trabajo compuestos por enfermeras, personal de farmacia, compras y otros sectores Estos equipos operaron sobre dos caminos:

1) especificación, frecuencia, forma de almacenamiento y uso, y

2)  precio/proveedor.

Transcurridos 6 meses, se obtuvieron ahorros superiores al 16% sobre un gasto implícito de 2,5 millones de pesos. Estos ahorros a su vez se clasificaron como 63% no erosionable y 37% erosionable (vinculado a reducciones de precios). A modo de ejemplo, la reducción de especificaciones en bolsas plásticas (ítem básico en residuos de salud), que pasaron de 16 tipos a solo 6, permitió acceder a un único proveedor con excelentes ahorros y disminuir significativamente la complejidad de compras.

Ricardo Mattenet

Lic. en Administración

UBA y MBA IAE.

Director de ABASPRO

Ricardo es expositor Vistage, y actualmente Miembro del Grupo de Asesores Vistage, Coordinado por Gerardo Carchio.

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REDUCCIÓN DE COSTOS

Interesante artículo publicado por www.degerencia.com

REDUCCION DE COSTOS MEDIANTE PRODUCTIVIDADES PARCIALES Y COMBINADAS

Las decisiones y acciones emprendidas por los propietarios y directivos de una empresa deben tener como primer y fundamental objetivo lograr el mayor Valor Actual Neto del flujo fututo de ingresos de la organización. Ello implica la búsqueda de rendimientos sostenidos en el mediano y largo plazo en contraposición a la búsqueda de ingresos en el corto plazo. Si bien algunos expertos sostienen que la sumatoria de objetivos de corto plazo lleva a iguales y/o mejores resultados que los objetivo de largo plazo, los diversos planes de corto plazo deberían tener un alto grado de coordinación a los efectos de evitar contradicciones, algo muy usual en esta forma de actuación.

Lograr el mayor Valor Actual Neto implica lograr un mayor caudal de flujos de fondos, algo que sólo puede lograrse mejorando la relación entre los costos incurridos y los ingresos de derivados. En lugar de reducir costos totales, de lo que se trata es de reducir los costos por cada unidad monetaria ingresada por ventas; así si se incurre en costos totales por valor de $ 350.000 para generar ingresos por $ 855.800 tendríamos una relación de 0,409 (o sea por cada unidad de ingreso se incurre en 0,409 de costos). Muchos proponen reducir lisa y llanamente los costes, dejando de lado el efecto en los ingresos, y en los niveles de productividad, y lo que es más contemplando sólo el coste total y no la productividad de los costos incurridos. La cuestión no pasa por los costos en los cuales se ha incurrido, sino en la eficacia y eficiencia en la utilización de los recursos. Los costos totales pueden y deberían incrementarse, si tal incremento trae aparejado un incremento más que proporcional en los ingresos.

Costos Totales	Ventas	Ctos.Tot. / Ventas	Var. % Ctos.Tot.	Var. % Ventas
$ 350.000,00	$ 855.800,00	0,409	-	-
$ 340.000,00	$ 855.800,00	0,397	-2,86%	0,00%
$ 340.000,00	$ 815.000,00	0,417	-2,86%	-4,77%
$ 425.000,00	$ 875.000,00	0,486	21,43%	2,24%
$ 425.000,00	$ 1.050.000,00	0,405	21,43%	22,69%

Lograr un mayor rendimiento implica incurrir en menores costos por cada unidad monetaria generada como ingreso. De tal forma y en función al cuadro arriba expuesto como ejemplo, puede observarse claramente que si los costos totales disminuyen permaneciendo constante las ventas ello dará lugar a una mejora de la relación “Ctos.Totales / Ventas”, algo que también acontece en el caso en que el incremento en las ventas supera porcentualmente al incremento en los costos totales. No ocurre lo mismo, y ello es por tanto motivo de incremento en la relación “Ctos.Totales / Ventas” (un empeoramiento de la situación) en los casos en que el porcentaje disminución en los costos totales es menor al porcentaje de disminución en la ventas, o bien el porcentaje de incremento en los costos totales es acompañado por un menor incremento porcentual en la ventas.

Un mejoramiento radical en la manera de analizar la productividad de las actividades y procesos organizacionales nos lleva a la opción de incrementos negativos en los costos totales acompañados éstos de un incremento porcentual en las ventas.

Costos Totales	Ventas	Ctos.Tot. / Ventas	Var. % Ctos.Tot.	Var. % Ventas
$ 350.000,00	$ 855.800,00	0,409	-	-
$ 340.000,00	$ 875.000,00	0,389	-2,86%	2,24%

Con ello queda claramente expuesta una cuestión fundamental, a la hora de mejorar los rendimientos y la rentabilidad de la empresa, no sólo cuenta reducir los costos de producción de los bienes y servicios, sino también hacer más productivas las actividades de ventas y de administración.

Muchos autores consignan que reducir los costos genera mayores y mejores resultados que el incremento de las ventas, aduciendo para ello la necesidad de incrementar en las mismas proporciones los costos incurridos para generar mayores ingresos. Pues bien, ello no es así, pues pueden incrementarse las ventas en determinadas proporciones sin incurrir en iguales proporciones de incremento en los costos.

El primer paso es calcular los costos totales incurridos por cada unidad monetaria en obtenida en concepto de ventas. El siguiente paso es desagregar para el análisis los costos totales por función, actividad y procesos en relación a las ventas totales, ventas por línea de producto, por sucursal, por sucursal. De tal forma podemos tener los “costos totales de publicidad por unidad monetaria de ventas”; los “costos totales de administración por unidad monetaria de ventas”. En principio puede decirse que no se trata de otra relación que de la muy conocida de “concepto de costos en relación a las ventas”. Lo que cambia es la óptica o manera de ver la cuestión. No se trata de saber cuanto representa cada costo o gasto en función del total de ventas, sino en que costos debemos incurrir para generar una unidad monetaria de ventas. De tal forma el enfoque deja de ser el de recortar los costos para mejorar la relación de los costos en función de las ventas, sino el de mejorar la productividad de los recursos utilizados de manera tal que aún un incremento en los costos totales acompañados de un incremento porcentual superior en las ventas generará una mejora en los costos por unidad monetaria de ingresos.

Mejorar la relación de rendimiento para cada relación por producto, actividad, sector, etc., implicará un análisis del desarrollo, funcionamiento, contenidos y necesidades de cada actividad. Para éste análisis deben contemplarse entre otras metodologías, las siguientes:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Análisis de Costes de Calidad

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Análisis de Valor Agregado por Actividad

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Análisis Paretiano

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Análisis de Causa Raíz

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Análisis de Actividades y Procesos

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Relevamiento y Evaluación del Control Interno

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Matriz de Actividades “Necesidad – Productividad”

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Detección y Eliminación de Desperdicios

Análisis de Costes de Calidad. Tiene por fin determinar los costes asignados a: Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. El objetivo es disminuir las erogaciones en materia de Prevención a los efectos de eliminar las fallas (internas y externas) y disminuir la necesidades de evaluación, de forma de generar importantes reducciones en los costos totales de calidad (o “falta de calidad”).

Análisis del Valor Agregado por Actividad. Responde a la necesidad de evaluar el valor agregado por las diversas actividades y procesos de la empresa tanto para el cliente final, como para la empresa. De tal manera una vez identificadas las actividades no generadoras de valor agregado alguno, la mismas deben ser sistemáticamente eliminadas. En tanto que las actividades de carácter interno deben ser llevadas a la menor relación posible entre costos incurridos e ingresos totales de la organización. Deben enfocarse y reenfocarse todas aquellas actividades que lleven a una mayor satisfacción de los usuarios finales, generando mayor valor agregado para ellos y que por lo tanto pongan a la empresa en una mejor posición competitiva en relación a sus competidores.

Análisis Paretiano. Su objetivo primordial es enfocar el análisis en los pocos vitales, o sea los pocos conceptos generadores de la mayor parte de los costos. De tal forma se evita los trabajos generadores de menores rendimientos, volcando de lleno los esfuerzos en controlar y reducir aquellos costos de verdadera y auténtica significación para la empresa. El análisis paretiano permite también reconocer los principales factores de fallas, improductividades e insatisfacciones, a los efectos de su posterior corrección y mejoramiento.

Análisis de Causa Raíz. Persigue cómo principal objetivo detectar la causa fundamental que origina los diversos tipos de costos, gastos y pérdidas de manera tal de evitar, prevenir y eliminar la repetición de los mismos. La cuestión no es tratar los síntomas, sino partir de los síntomas para llegar a la razón primigenia que originan los diversos tipos de fallas, errores, costos y pérdidas. Un método fundamental para ello recomendado por expertos cómo Karatsu e Imai es para cada problema preguntar cinco y hasta seis veces el porqué de ello.

Análisis de Actividades y Procesos. Mediante estudios de “Cuellos de Botella”, Camino Crítico y las “Seis Preguntas Maestras” tiende a encontrar falencias, duplicidades, improductividades y en general falta de eficiencia. Las “Seis preguntas maestras” comprenden el Qué?; el Quién?; el Cómo?; el Cuándo?; el Dónde? y el Por qué? correspondiente a cada una de las respuestas anteriores. De tal manera se descubren actividades innecesarias, tareas a cargo de personas con capacidades superiores a las requeridas y por lo tanto desaprovechadas, métodos de trabajos poco eficientes o directamente improductivos, lugares de desarrollo poco convenientes en función al proceso general de la operatoria en cuestión, momento de ejecución poco adecuado, entre otras muchas cuestiones, lo cual lleva a la posibilidad de eliminar, combinar, cambio de orden o simplificación de actividades y procesos.

Relevamiento y evaluación del control interno. Mejorar el control interno no implica sólo evitar fraudes internos, sino también mejorar los sistemas de información, evitar defraudaciones por parte de externos a la organización, evitar incumplimiento legales, resguardarse de diversos tipo de riesgos (monetarios, cambiarios, políticos, etc.). Para ello deben existir y funcionar estructuras organizacionales que sirvan de marco de actuación y detección de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. De nada sirve mejorar la productividad de las operaciones productivas y comerciales de la empresa, si el hecho de no evaluar riesgos cambiarios o monetarios, o bien incurrir en falencias de carácter contractual o impositivo llevan a la organización a la pérdida sistemática de recursos.

Matriz de Necesidades y Productividad. Lleva a evaluar de manera constante las diversas tareas, actividades y procesos, a los efectos de evaluar su grado de necesidad, su posible tercerización, y en caso de ser necesario y realizarlo internamente, la posible mejora en la productividad de la misma.

Detección, prevención y eliminación de desperdicios. Detectar y eliminar sistemáticamente los diversos tipos de desperdicios o despilfarros lleva a mejorar la rentabilidad de la empresa de manera continua gracias a la consecuente mejora en los niveles de calidad, productividad, reducción de costos, tiempos de respuesta y mejora en la satisfacción de los clientes y consumidores. Todo ello se ve reflejado y conduce a mejores niveles de venta, mayor participación de mercado, menores costos financieros, ahorro de energía, menor utilización de espacios físicos, menores necesidades de mano de obra, y por lo tanto un mayor flujo de fondos.

Mejorar la utilización de los recursos, hacer un uso más provechoso de las maquinarias y equipos, mejorar la productividad del personal, mejorar las performances de comercialización son entre otros aspectos, cuestiones de lógica pura, además de una necesidad inclaudicable para toda empresa que quiera competir en los mercados actuales.

Mejorar la relación de cada uno de los costos totales en función de los ingresos parciales y totales mediante los métodos arriba expuestos es tan sólo una parte de la cuestión, la otra consiste en hacer más provechosa la interrelación de las diversas actividades, procesos y funciones, de manera tal de mejorar el rendimiento global por sobre los rendimientos individuales. Es a este aspecto al cual se debe concentrar la mayor atención, y es para ello que es menester por un lado la comprensión de la organización como un sistema, y por tanto la necesidad de pensar en ella como tal, y por otra parte actuar en consecuencia mediante el trabajo en equipo, pero no sólo el trabajo de equipo entendido como actitud de los integrantes de un sector, lo cual tiende a contraponerse a los objetivos de otros grupos sectoriales, sino al trabajo de la organización en su conjunto a los efectos de armonizar los objetivos de la organización, haciendo partícipes a todos los sectores e individuos del cumplimiento de la metas pautadas. En este aspecto cobra fundamental trascendencia juntamente con la participación y el trabajo en equipo, la gestión de los incentivos y motivaciones del personal.

Cómo conclusión final puede decirse que no hay nada de especial, pero al mismo tiempo hay mucho de especial. La mayoría ve los movimientos, pero muy pocos ven la razón de tales movimientos. Con otras palabras podría decirse que lo que parece obvio sólo lo es para la mente preparada. En ámbitos y empresas signados por un pensamiento tradicional, basado en teorías y conceptos reduccionistas, llevados por análisis lineales y razonamientos mecanicistas la forma de contemplar y visualizar los costos, la productividad y el funcionamiento de la empresa pasa por otras aristas. En un nuevo ámbito signado por el razonamiento organicista, un enfoque sistémico y un pensamiento estratégico, la visión y los puntos de vistas pasan a ser diametralmente opuestos, cómo así también los resultados por ello conseguido.

Dentro de éste ámbito la necesidad de cambiar y modificar los paradigmas en lo atinente a la gestión de los costos y la productividades es a todas luces fundamental. Querer operar en la actualidad y en el futuro a las empresas con instrumentos y en base a teorías alejadas de lo que hoy se da en llamar la era digital sólo puede llevar al fracaso de la empresa como objetivo económico y social.

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