El siguiente es un resumen del trabajo presentado por los integrantes de Mundo Costos en el reciente XXXVI Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos, celebrado en Santa Rosa, La Pampa
1. Introducción
Es frecuente
escuchar o leer noticias acerca de las dificultades por las que atraviesan los
clubes deportivos, cualquiera sea el tamaño que tengan. Desde clubes
profesionales hasta pequeños clubes de barrio, muchas son las instituciones que
han manifestado diversos problemas económico-financieros.
En este
trabajo intentamos una aproximación a esta realidad desde el análisis de
costos, aunque no pretendemos agotar las preguntas que se pueden responder,
sino más bien plantearlas a fin de hacerlas visibles, y responder sólo algunas
de ellas, las básicas, que van a servir para poder analizar con mayor
profundidad las restantes.
Consideramos
que en nuestro país hay una larga tradición en clubes deportivos. Entre finales
del siglo XIX y principios del siglo XX se produjo el nacimiento de muchas
instituciones deportivas; algunas al calor de la difusión de deportes que
traían inmigrantes y trabajadores extranjeros. Sin embargo, muchas conservan
precarias estructuras administrativas y se encuentran con graves dificultades a
la hora de tomar decisiones, lo que inexorablemente las lleva a encontrarse en
problemas que, en no pocos casos se tornan insalvables o, al menos, de difícil
resolución.
Por último,
y a modo ilustrativo, mencionamos que sólo en la ciudad de Buenos Aires, a la
fecha hay 277 clubes deportivos registrados por el gobierno de la Ciudad, según
su página web.
2.
Propuesta de lineamientos para la toma de decisiones en
clubes deportivos
2.1 La
definición del producto ofrecido
Creemos que
el primer paso para la determinación de un modelo de presentación de la
información para la toma de decisiones es la definición de los productos que la
organización bajo análisis ofrece. En el caso de los clubes deportivos, existe
una diferenciación importante entre el deporte recreativo y el deporte
competitivo. El primero está relacionado con la satisfacción de necesidades por
parte de quienes lo practican: salud, bienestar físico, placer, etc. Mientras
que en el segundo sobresale el aspecto competitivo, es decir, la necesidad de
confrontar, sobre la base de reglas establecidas, con pares a fin de establecer
un ganador. Esta diferenciación debe estar representada debidamente en el
sistema de costos, y es lo que analizaremos a continuación.
2.2 Implicancias en el análisis de costos
2.2.1
El
deporte recreativo
Cada institución ofrece un conjunto de
actividades recreativas, que son financiadas en parte con el pago de aranceles
específicos y en parte a través de las cuotas sociales. Estas actividades
pueden ser: piscina, tenis, fútbol, gimnasio, pelota a paleta y otros deportes,
y puede tratarse del mero alquiler por un tiempo determinado de las
instalaciones, o bien puede tratarse de clases con profesores específicos. En
cualquier caso, el producto serían las horas de cada actividad, ya sea con
profesor (clases) o no (alquiler de instalaciones). Aquí aparece como variable
de medición de costos el n° de horas destinadas a práctica de cada deporte.
2.2.2
El deporte competitivo
El deporte
competitivo tiene como características la necesidad de financiar la
participación en torneos. En el caso de los deportes por equipos, normalmente
se trata de torneos que se disputan a lo largo de una temporada (un año),
pudiendo además existir otros torneos en los que eventualmente se deba
competir, generalmente de menor duración. El fútbol profesional pertenece a
este tipo de competencias, pero agrega la complejidad de la gestión de un
plantel profesional: Se debe contratar jugadores, comprar o vender derechos
federativos, administrar los gastos en remuneraciones del plantel, etc. Como
contrapartida, tiene mayores posibilidades de generar ingresos que el deporte
amateur, ya sea por contratos publicitarios, derechos de televisación de
encuentros, venta de entradas, etc. El deporte amateur tiene una menor complejidad,
pero también tiene escasas fuentes de ingresos, debiendo solventarse la
participación en campeonatos de manera compartida entre clubes y jugadores.
En lo que
ambos coinciden es en que es necesario analizar de manera individual cada
deporte y, dentro de cada uno de ellos, se debe identificar cada torneo como
“objeto de costeo”, ya que antes del comienzo de la temporada se planifica la
participación: contratación de jugadores y cuerpo técnico, pago de derechos y
aranceles de participación, etc., por lo que podríamos considerar a cada torneo
como una “orden”, en la que se van a acumular los ingresos y costos que se
generen. Van a existir tantas “órdenes” como categorías en los que el club deba
o quiera participar. Un segundo nivel de análisis dentro de los torneos, lo
constituyen los “partidos”.
2.3
Propuesta de un nuevo modelo
de información de costos
Con el presente trabajo solo pretendemos
lograr, en una primera etapa, un ordenamiento diferente de la información de
costos e ingresos en los casos estudiados, con el propósito de facilitar la
toma de decisiones, la planificación y el control de la gestión en estas
entidades deportivas, pero además que sirva de base para desarrollar modelos
similares en todo tipo de clubes sociales y deportivos.
Para tal fin la propuesta de generación y exposición
de la información de costos se fundamenta en los siguientes parámetros:
· Modelo de costos = costeo variable
· Sistema de costos para deporte competitivo = por órdenes, donde la
unidad de costeo son los torneos y la variable de medición de costos son los
partidos y las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas
por el club.
· Sistema de costos para el deporte recreativo = por procesos, donde la
variable de medición de costos son las horas de utilización de las
instalaciones propias o contratadas por el club.
· Clasificación de costos por direccionalidad y variabilidad
· Clasificación de ingresos por direccionalidad
El
modelo general de cuadro de resultados a presentar quedaría armado, como
ejemplo, de la siguiente forma:
DEPORTE
COMPETITIVO
|
DEPORTE
RECREATIVO
|
|||||
Torneo
A
|
Torneo
B
|
|||||
Ingresos directos por torneo
|
1
|
|||||
Costos variables directos por torneo
|
2
|
|||||
Cont. marginal 1er.nivel
|
3
|
|||||
Costos fijos directos por torneo
|
4
|
|||||
Contribución marginal 2do.nivel
|
5
|
6
|
||||
Contribución marginal conjunta 2do.nivel
|
7 = 5
+ 6
|
|||||
Ingresos directos a la sección
|
8
|
9
|
||||
Costos variables directos de la sección
|
10
|
|||||
Contribución marginal 3er.nivel
|
11 =9
- 10
|
|||||
Costos fijos directos a la sección
|
12
|
13
|
||||
Contribución marginal 4to.nivel
|
14 =
(7+8)-12
|
15 = 11-13
|
||||
Contribución marginal conjunta 4to.nivel
|
16 = 14
+ 15
|
|||||
Ingresos directos al ente
|
17
|
|||||
Costos fijos generales
|
18
|
|||||
Resultado final
|
19 =
(16 + 17) - 18
|
|||||
Entendemos
que no sería mucho el esfuerzo inicial para adaptar e implementar los nuevos
parámetros indicados para desarrollar el nuevo modelo de exposición de costos e
ingresos, y de esta manera comenzar a generar información para facilitar la
gestión racional de entidades deportivas
Por ejemplo,
con la nueva apertura informativa se podrían desarrollar análisis de costos
para:
·
Toma de decisiones: Analizando el
comportamiento y nivel de costos para
decidir, por ejemplo, sobre servicios o actividades desarrollar
(decisiones de producto), nivel de calidad en las prestaciones (decisiones de
calidad), nivel de actividad o cantidad de horas disponibles para el desarrollo de las diversas disciplinas
(decisiones de capacidad), cuando, donde y como desarrollarlas (decisiones de
proceso), etc.
·
Planificación
de costos y gestión: Preparación de la información de costos
necesaria para la elaboración de los presupuestos económico y financiero del
ente. Proyección de costos e ingresos.
Aplicación de herramientas de gestión como la planeación de resultados, punto
de equilibrio sectorial y general, punto de equilibrio financiero, mezcla
óptima de servicios a prestar ante escases de recursos.
·
Control
de costos y gestión: Comparación de lo previsto con lo real, detectar y analizar causas de desvíos.
Aplicación de herramientas de gestión como el tablero de comando
·
Elaboración
de estrategias de reducción de costos: Analizar
la información de costos para detectar oportunidades de mejora de la
productividad y aprovechamiento de recursos (instalaciones, recursos humanos,
materiales, etc.). Aplicación de herramientas de gestión como el target costing
y el análisis de evitabilidad de costos
·
Determinación
de precios: Fijar tarifas, aranceles y cuotas. Identificar y analizar costos y rentabilidad por disciplina
deportiva y su impacto en la rentabilidad general del ente, para el proceso de
fijación de aranceles y la definición de estrategias de atención a los
usuarios.
3
Cuestiones a resolver
Decíamos al principio del
trabajo que nuestra intención era plantear preguntas y sólo resolver las
básicas, de modo de establecer un punto de partida a partir del cual continuar
estudiando la problemática de los clubes deportivos. A continuación exponemos
tres temas que creemos son importantes para continuar este camino, y que
merecerían cada uno por sí solo un análisis específico.
La asignación
de los ingresos
Existen
ingresos generales del club que no pueden asignarse de manera directa a los
objetos finales (deporte competitivo y deporte recreativo) Por ejemplo, las
cuotas sociales. Si bien en general cada actividad tiene su propio
financiamiento, y las cuotas están destinadas en primer lugar a cubrir los
costos de la administración, creemos que es un tema sobre el cual se debe
profundizar el análisis.
Valuación de jugadores de fútbol profesional y activación
de costos de formación
También se trata de una cuestión que merece ser analizada en
profundidad, dada su complejidad, incluyendo tanto a los derechos de pases de
futbolistas profesionales adquiridos como los formados en el club. En este
sentido, Bursesi y Carratalá (2203) han realizado un interesante aporte.
Propuestas para la generación de ingresos
Creemos que sobre
este aspecto también se pueden realizar aportes desde nuestra óptica
profesional. Pereyra y Faccone (2008), señalan que la mayoría de los clubes no
tiene plan de acción a largo plazo, y no se preguntan qué servicios ofrecen ni
a quién. Mientras cada vez más gente realiza actividades físicas y practica
actividades deportivas como gimnasia (en sus diferentes variantes), aerobismo y
carreras pedestres, fútbol, paddle, tenis, etc., los clubes de barrio tienen
cada vez menos asociados. Quizá una parte de la explicación sea que tienen
menor capacidad de inversión que las grandes cadenas de gimnasios. De cualquier
forma, es un tema sobre el cual es necesario reflexionar.
4
Conclusiones
Cualquier
organización, grande o pequeña, requiere de la información apropiada para la
toma de decisiones. Los clubes deportivos, muchas veces sin estructuras
profesionales de gestión, en general siguen rumbos que no han sido establecidos
en base a un análisis o planificación previos.
Si las
instituciones que presentamos contaran con las herramientas de gestión mencionadas
en el presente trabajo, podrían comenzar a analizar alternativas para el
ofrecimiento de servicios que actualmente no brindan y eventualmente
replantear los ya existentes, con el fin de incrementar sus ingresos para
afrontar con mayor facilidad sus obligaciones.
Planificar los resultados y establecer sistemas de control
de gestión no son opciones sino una necesidad. Los relativamente pocos casos de
éxito en gestión deportiva precisamente se apoyan en estas herramientas y lo
hacen con recursos humanos idóneos. Por el contrario, los que viven organizando
el "día a día", decidiendo en base a la intuición o haciéndolo en
función de la opinión de los simpatizantes, quienes, lógicamente, sólo evalúan
los resultados deportivos no pueden aspirar a éxitos sostenibles en el tiempo y
están expuestos al surgimiento de "soluciones milagrosas" (dirigentes
inescrupulosos, intermediarios ávidos de realizar transacciones,
tercerizaciones de servicios sin una evaluación técnica y profesional, etc.).
Lic. Fabián Cid
Cr. Mariano da Silva Loureiro
Cr. Claudio Milanetti
Cr. Ricardo Warnecke Ariza
Bibliografía
BURSESI, Néstor y
CARRATALÁ, Juan M. “Valoración de los activos intangibles en entidades
deportivas: Clubes de fútbol”, trabajo presentado VIII Congreso del Instituto
Internacional de Costos, Punta del Este, Uruguay, 2003.
PEREIRA, Fernando y
FACCONE, Bruno. “Análisis de las alternativas de gestión en los clubes
deportivos y sociales, trabajo presentado en la Universidad del CEMA, 2008.
