Además de presentaciones propias, preparadas por nuestro equipo de especialistas, continuamos también seleccionando y publicando, en nuestro blog, trabajos de investigación, ponencias y notas, relacionadas con lo que hemos denominado MICROCOSTOS, como título de la serie de publicaciones que tratan sobre el análisis de la problemática de la información de costos y su uso en la gestión de la microempresa.
En esta oportunidad hemos optado por presentar un trabajo de investigación realizado por un grupo de profesionales graduados en Ciencias Económicas de Universidad Nacional de Misiones.
El mismo trata sobre la elaboración de un Manual de Gestión para la Microempresa, con fines de apoyo al micrempresario en la generación y análisis de información de gestión para facilitar la toma de decisiones correctas, haciendo hincapié en el hecho de que esta información, además de estar al alcance de cualquier organización por más pequeña que sea, es una herramienta clave para el logro de una gestión exitosa de la microempresa.
A continuación el trabajo.
MANUAL DE GESTION PARA LA MICROEMPRESA:
UN APORTE PARA SU SUSTENTABILIDAD.
Susana Caceres 1
Benitez, Marcos Daniel 2
Gerula Zulma Lidia 3
López Gabriela Victoria 4
1 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas- UNaM, e-mail: sucaceres@arnet.com.ar
2 Licenciado en Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas- UNaM, e-mail: marcosdanielben@gmail.com
3 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas- UNaM, e-mail: zulmagerula@hotmail.com
4 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas- UNaM, e-mail: glopez@fce.unam.edu.ar
RESUMEN
El propósito del trabajo de investigación fue elaborar un Manual de Gestión para la microempresa que le permita al dueño-administrador contar con las herramientas necesarias para el proceso de toma de decisiones. ¿Por qué pensar en un Manual de Gestión para la microempresa? Porque se entiende que esta valiosa herramienta contribuirá a la sustentabilidad de este tipo de organizaciones, lo que permitirá generar un valor agregado en la economía regional. Expectativas de logro: aportar nuevos conocimientos a través del Manual de Gestión, que contribuya a la sustentabilidad de la microempresa, facilite la toma de decisiones y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio; posibilitar la permanencia y estabilidad en el mercado de la microempresa misionera, asegurando así el mantenimiento de las fuentes de trabajo y una mejor distribución de la riqueza en la comunidad; crear conciencia en el dueño administrador sobre la necesidad de manejarse con información útil, objetiva, confiable y no solamente por la mera intuición al momento de tener que tomar decisiones relevantes. Metodología: Técnicas de investigación cualitativas, las que se complementan con otros tipos de técnicas y procedimientos metodológicos que se corresponden con la investigación cuantitativa, que faciliten la construcción de los modelos propuestos.
Palabras Claves: Microempresa – Sustentabilidad – Gestión – Desarrollo regional.
INTRODUCCION
El problema objeto de la investigación fue analizar y elaborar un Manual de Gestión para la microempresa, como herramienta esencial para la toma de decisiones del dueño-administrador, que garantice la sustentabilidad de esta pequeña organización.
Entendemos que el Manual de Gestión para la microempresa es un aporte muy enriquecedor a la hora de buscar alternativas ante situaciones problemáticas que presenta un contexto continuamente cambiante, como así también poder visualizar oportunidades de negocio donde otros sólo ven el fracaso.
En el mundo globalizado en el que vivimos lo normal es el cambio permanente: los escenarios económicos varían, la demanda se volatiliza, el ciclo de vida de los productos se acorta y todo esto genera mucha incertidumbre.
Es entonces imprescindible que todas las empresas puedan contar con información confiable y oportuna, que posibilite a sus administradores generar conocimiento sobre las variables internas y externas, y poder así tomar decisiones que posibiliten su desarrollo permanente.
Entendemos que la mejor manera de que este tipo de organizaciones pueda tener un desarrollo sustentable es contar con buena información que posibilite esa toma de decisiones.
Existe la creencia generalizada de que en la microempresa no es posible utilizar información para la gestión, por cuanto el costo de obtenerla es muy elevado y está fuera de sus posibilidades.
Lo que pretendemos demostrar es que, justamente, en la microempresa, es factible implementar un sistema de gestión sencillo que permita al administrador contar con herramientas sumamente útiles al momento de tomar decisiones relevantes. También consideramos posible adaptar estas técnicas para que puedan ser utilizadas por personas que quieran iniciar y desarrollar un emprendimiento.
En investigaciones anteriores, parte de este equipo ha podido demostrar la escasa o nula utilización de información para la gestión por parte de las microempresas de la región.
Por lo tanto, el desafío fue poder elaborar un Manual de Gestión que, con un lenguaje sencillo, les permita a sus administradores conocer una serie de herramientas que les posibilitará incrementar la productividad y rentabilidad de su negocio.
La elaboración y utilización del Manual de Gestión para la microempresa permitirá alcanzar los siguientes objetivos:
a) Definir con claridad cuál es la visión y la misión de la microempresa.
b) Planificar las actividades sustantivas. Por ej.: movimiento financiero, análisis de ventas y clientes, análisis de compras y proveedores, administración del personal, administración de la producción, presupuestación.
c) Producir informes sobre costos para la toma de decisiones.
d) Elaborar informes sobre responsabilidad social.
e) Generar informes sobre el impacto que su actividad ejerce sobre el medioambiente que la rodea.
Estamos viviendo en estos momentos una de las crisis financieras mundiales más serias de los últimos ochenta años, que está generando efectos económicos y sociales muy negativos. El fantasma de la pérdida del empleo ya se está convirtiendo en una tremenda realidad, con las nefastas consecuencias que esto provoca en el tejido social.
En medio de esta situación se impone plantear, desde nuestra profesión, qué tipo de organizaciones hay que fortalecer para poder combatir este flagelo. En este sentido se observa que debiera ser la empresa pequeña, ya que es la que mejor puede garantizar el mantenimiento y creación de puestos de trabajo, y ser el punto de partida para el desarrollo local y regional.
A poco que se observe la experiencia en otras regiones del mundo, se detecta la capacidad que tiene estas organizaciones para generar empleo y distribuir riqueza entre un mayor número de personas.
Así lo expresa Albert Berry (1998), al referirse a las empresas medianas y pequeñas de América Latina
[...] no hay otro sector importante con el potencial de generar un gran número de empleos con renta adecuada. La experiencia de otros países muestra que este sector puede cumplir un papel auxiliar relevante en condiciones apropiadas y con un apoyo adecuado.
Teniendo en cuenta el proceso recesivo que ya se está generando a nivel mundial, debiéramos preguntarnos si no es más importante priorizar pequeñas organizaciones con un grado relativo de tecnificación pero con mayor ocupación de trabajadores, frente a aquéllas de gran envergadura, muy sofisticadas, que sólo rinden culto a las famosas “economías de escala”.
Es el mismo Berry el que nos responde:
No es más que lógico suponer que el desempeño de una economía será mejor tanto en producción como en distribución del ingreso y generación del empleo si concentra una proporción apreciable de sus recursos en tecnologías de uso de capital de intensidad media, más bien que asignar casi todo su capital a unos pocos trabajadores con tecnologías bastante modernas, y casi nada al resto de la fuerza de trabajo. (BERRY, 1998)
Existen, además, importantes razones no económicas que avalan la necesidad de sostener la creación y desarrollo de la pequeña empresa local.
En efecto, el economista E. F. Schumacher (1973), al referirse a la organización en gran escala expresa que
[…] la mayoría de los sociólogos y psicólogos insisten en advertirnos de sus peligros inherentes; peligros que atentan contra la integridad del individuo y lo hacen sentir como un engranaje en una gran maquinaria donde las relaciones humanas de su vida diaria de trabajo se van deshumanizando con el tiempo[…] (SCHUMACHER, 1973, p. 249-251).
Entonces, si adherimos a la idea de la empresa con rostro humano, es fundamental que el contacto entre la gente que en ella trabaja sea cara a cara, independientemente que sea el dueño o sus colaboradores. Es necesario entonces pensar en un formato pequeño para la empresa. Y que la “gran organización” sea la red local o regional que nuclee a las organizaciones chicas, para permitir mayores niveles de desarrollo humano.
1 METODOLOGÍA
Para la realización del proyecto recurrió a la búsqueda de antecedentes en relación al tema, y luego, a partir del análisis de la información obtenida y de una revisión crítica, respetando una perspectiva integradora, el grupo coincide en la importancia de tomar contacto con la realidad y, relevar aquellas producciones referidas a la propuesta del presente trabajo.
En este sentido nos encontramos con la dificultad y a la vez prioridad: identificar claramente el objeto destinatario del manual de gestión. Por lo tanto, trabajamos en el abordaje de los conceptos de empresa- emprendedor –emprendimiento- microempresa. Esto nos permitió definir operacionalmente la construcción del concepto microempresa.
La observación de la realidad, la observación participante, las entrevistas informales y la asistencia a conferencias fueron instrumentos que colaboraron en acercarnos a la realidad y distinguir claramente nuestro objeto de investigación. Algunos de los eventos asistidos: Emprender 2010, organizado por la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) el 1 y 2 de octubre de 2010, que convocó a cerca de 2.000 jóvenes emprendedores de todo el país en la ciudad de Posadas, en el Centro Provincial de Convenciones y Eventos. Este espacio nos permitió tomar contacto con emprendedores y microempresas y profundizar el análisis entre unos y otros. También nos posibilitó concluir que el planteo del problema inicial queda plenamente confirmado, toda vez que este tipo de eventos señala y expone las dificultades señaladas al inicio del proyecto; Evento Expo Mujer, impulsado por el Gobierno de la Provincia de Misiones, a través de la Mesa de Funcionarias y Legisladoras de la provincia de Misiones, con el objetivo de exponer los microemprendimientos desarrollados por las mujeres misioneras y, fundamentalmente, para que se conozcan entre sí, puedan vender sus productos y/o servicios y compartan sus experiencias. Este encuentro nos permitió el contacto con las microemprendedoras, y de esta manera asociar al concepto objeto de la investigación.
Otra de las tareas encaradas por el equipo fue la de realizar un relevamiento referido a manuales de gestión en el ámbito de nuestro interés, es decir, orientado a la microempresa. El resultado de la misma nos llevó a encontrar aspectos comunes que son abordados por todos como así también, aspectos distintivos entre unos y otros.
La recopilación documental y bibliográfica, nos permitió revisar conceptos claves de Administración y Contabilidad, como así también relevar producciones académicas relacionadas con nuestra propuesta de trabajo. Entre las técnicas utilizadas se recurrió a la ficha de recolección de datos, como así también a la búsqueda en páginas web, contenidas en buscadores académicos (Google Scholar, Scirus.com).
También se analizaron datos secundarios cuantitativos para la contextualización situacional, que nos permitió comprender a las microempresas, las funciones que en ellas se distinguen y la participación de los socios/dueños en cada una de las áreas funcionales.
2 MARCO TEÓRICO
El trabajo planteado para esta investigación pretende, además de ser una herramienta útil para el pequeño empresario, hacer aportes para contribuir a la sustentabilidad de la microempresa. Es necesario entonces reparar en el término sustentabilidad. El concepto de desarrollo sustentable presenta, como idea central, la de satisfacer nuestras necesidades sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Este desafío implica compromiso y responsabilidad en todos los actores de la sociedad: politicos, comunidad, empresarios.
De alguna manera este concepto que, aun hoy, plantea diferentes interpretaciones según del lado que se lo observe, representa la reflexión de la sociedad respecto de un pasado en donde la produccion era considerada un beneficio en sí misma sin considerar los costos asociados a ella, y que hoy son vividos por la comunidad toda. Sin duda alguna, los deshechos derivados de la actividad productiva y la contaminacion ambiental, han generado daños al medio ambiente, en muchos casos irreversibles. La producción disminuye las reservas de materias primas y energía, a la vez que satura la capacidad limitada de soporte que presenta el ecosistema.
Cuando hablamos de desarrollo sustentable, si bien es cierto que el concepto considera en primer lugar la conservación de la naturaleza, hoy se entiende que comprende también a la sustentabilidad social y económica.
Cortés, A. lo expresa así:
[…] el concepto sustentabilidad hace referencia a la interrelación de tres elementos: (1) La sustentabilidad ambiental, que se refiere a la necesidad de que el impacto del proceso de desarrollo no destruya de manera irreversible la capacidad de carga del ecosistema […] (2) La sostenibilidad social, cuyos aspectos esenciales son (a) el fortalecimiento de un estilo de desarrollo que no perpetúe ni profundice la pobreza ni, por tanto, la exclusión social, sino que tenga como uno de sus objetivos centrales la erradicación de aquélla y la justicia social; y (b) la participación social en la toma de decisiones -es decir, que las comunidades y la ciudadanía se apropien y sean parte fundamental del proceso de desarrollo. (3) La sostenibilidad económica, entendida como un crecimiento económico interrelacionado con los dos elementos anteriores. En síntesis, el logro del desarrollo humano sustentable será resultado de un nuevo tipo de crecimiento económico que promueva la equidad social y que establezca una relación no destructiva con la naturaleza. (CORTÉS, 2001)
Por otra parte, Elizalde Hevia, A. entiende que la idea de sustentabilidad es mucho más rica que la de desarrollo. En ese sentido expresa:
El desarrollo dice relación con el despliegue de la potencialidad contenida internamente en un fenómeno, pero dicho fenómeno se despliega no en un vacío sino que en un ambiente o ecosistema. La sustentabilidad, noción de similar potencia ontológica a la de desarrollo, dice relación con el contexto necesario para el despliegue del potencial de desarrollo, pero dicho desarrollo puede ser a su vez destructor o potenciador del medio que lo sustenta. Desde ese enfoque siendo el desarrollo la evolución experimentada por una entidad de acuerdo a lo que es su naturaleza propia, la sustentabilidad es la evolución simultánea y correlativa de la alteridad circundante de esa entidad como producto del propio operar de la relación entre entidad y alteridad (no entidad) circundante. (ELIZALDE HEVIA, 2003)
Asimismo, este autor considera que la idea de sustentabilidad debe analizarse desde diversas dimensiones:
a) La dimensión ecoambiental, que se ocupa de la naturaleza y del ambiente construído o modificado por el hombre.
b) La dimensión cultural, que orienta su mirada hacia las diversas identidades culturales y los diferentes sistemas de lenguaje de cada comunidad.
c) La dimensión política, que analiza las relaciones de poder, la participación del Estado, la legitimidad y la gobernabilidad.
d) La dimensión económica, que tiene en cuenta conceptos tales como mercado, crecimiento, producción, consumo, ahorro e inversión.
e) La dimensión Social, que significa ver la influencia en la sociedad civil y en los movimientos sociales.
Los autores Nydia Suppen y Bart van Hoof hacen referencia a tres pilares en los que se sostiene la sustentabilidad empresarial:
[...] la sustentabilidad empresarial, que se refleja en el nivel de la competitividad empresarial, depende del equilibro de los tres pilares del desarrollo sustentable: manejo adecuado de recursos, manejo social de los empleados y la comunidad, y el desarrollo económico de la empresa. El exitoso manejo de estas tres variables se logrará a través de un proceso de mejoramiento continuo buscando garantizar un mejor valor agregado para las partes interesadas presentes y futuras. (SUPPEN; VAN HOOF, 2005)
En síntesis, los conceptos vertidos por estos autores avalan nuestra postura en cuanto al contenido del Manual de Gestión para la microempresa, ya que proponemos, no solamente generar información sobre los aspectos económicos, sino también sobre el impacto ambiental y social que produce su actividad.
3 RESULTADOS Y ANÁLISIS
La elaboración de un Manual de Gestión para la microempresa permite al dueño-administrador contar con las herramientas necesarias para tomar decisiones.
Esta valiosa herramienta contribuye a la sustentabilidad de la microempresa, permitiendo generar valor agregado en la economía regional, a través de:
a) Aportar nuevos conocimientos que contribuyan una mejor gestión de la microempresa, facilite la toma de decisiones y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.
b) Posibilitar la permanencia y estabilidad en el mercado de la microempresa misionera, para asegurar el mantenimiento de fuentes de trabajo y una mejor distribución de la riqueza.
c) Crear conciencia en el dueño-administrador sobre la necesidad de manejarse con información útil, objetiva, confiable y no por la mera intuición al tomar decisiones relevantes.
4 ESTRUCTURA Y COMPONENTES DEL MANUAL DE GESTIÓN PARA LA MICROEMPRESA
A partir del análisis de la información obtenida y de una revisión critica, y respetando una perspectiva integradora, el grupo coincide en que el Manual de Gestión debiera lograr impacto sobre los siguientes aspectos.
4.1 INCORPORACIÓN DE LAS TAREAS DE PLANIFICACIÓN
El plan de negocios resuelve este aspecto brindando una adecuada orientación sobre los alcances de la planificación en el contexto de la microempresa, convirtiéndose en una herramienta vital dentro del Manual de Gestión.
4.2 INCORPORACIÓN DE LAS TAREAS DE DIAGNÓSTICO
El Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se realiza para considerar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de un sector, o analizar un sector particular propiamente dicho en forma general, o una empresa en particular, en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
4.3 INCORPORACIÓN DE LOS INFORMES CONTABLES PARA LA GESTIÓN
Consideramos importante el valor que aporta la posibilidad de comprender las relaciones entre variables del negocio y su efecto en las decisiones vitales, tales como aumentar las ventas, disminuir los costos, aumentar el precio de venta, por nombrar algunas. Si estas relaciones se analizan sobre la base de información objetiva y confiable van a permitir la toma de buenas decisiones.
4.4 MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Se observa que se carece de habilidades técnicas para administrar eficientemente los recursos dinerarios (financieros). La intuición guía la acción. Analizar el contexto, relevar las necesidades de la organización, planificar en el corto, mediano y largo plazo, comparar ofertas y posibilidades de financiación, contribuirá a generar adecuadas decisiones financieras.
4.5 FORTALECIMIENTO DE EQUIPOS
El emprendedor que abarca todas las tareas sobre su persona, encontrará dificultades para el crecimiento de su negocio. El ambiente familiar, característico de este tipo de organizaciones, requiere precisar la definición de funciones, responsabilidades y la comprensión del término “delegación” abordados en pos del trabajo en equipo, de la eficiencia y de la eficacia. La necesidad de generar formas asociativas implica también contemplar esta dimensión.
En consecuencia, consideramos que el Manual de Gestión más conveniente para el microempresario de Misiones, debiera presentar la siguiente estructura:
a) Plan de Negocios.
b) Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
c) Uso de los costos en la toma de decisiones.
d) Gestión Financiera.
e) Estrategias Asociativas.
5 PLAN DE NEGOCIOS
En términos de la Administración, en cualquier ambiente, ya sea empresarial, académico o gubernamental, la búsqueda de la excelencia en las distintas áreas y niveles plantea desafíos particulares a los encargados de la planeación de recursos, cuya finalidad es asignar los recursos limitados con miras a obtener las combinaciones óptimas para el logro de los diferentes objetivos. En ese sentido, el plan de negocios cómo herramienta de la planificación estratégica, es un documento esencial, escrito y concreto, elaborado por un emprendedor, empresario o administrador, donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación. El objetivo de su elaboración es comunicar la idea del negocio y establecer ciertos lineamientos creíbles y reales, ya sea para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, para interesar a un potencial socio, etc.
No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor o empresario evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
El Plan de Negocios debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
6 ANÁLISIS FODA
El Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se realiza para considerar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de un sector, o analizar un sector particular propiamente dicho en forma general, o una empresa en particular, en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.
Una de las formas de realizar el análisis consiste en confeccionar una matriz volcando las variables más importantes por sector o división de la microempresa, para luego asignarle un valor, que puede ser, para este caso, para las fortalezas y debilidades que son de análisis interno de la microempresa: 1. Muy débil; 2. Débil; 3. Indistinto; 4 Fuerte; 5. Muy Fuerte.
Y para las variables de análisis externo, las amenazas y oportunidades: 1. Peligro latente; 2. Medianamente peligroso; 3. Muy peligroso. 1. Oportunidad latente; 2. Buena oportunidad; 3. Excelente oportunidad, respectivamente.
7 USO DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La realidad de la microempresa es que no tiene mayores posibilidades de fijar los precios de sus productos o servicios, ya que éstos son determinados por el mercado. Se puede decir, entonces, que es “tomadora” y no “formadora” de precios.
Por lo tanto, su estrategia debe ser optimizar su estructura de costos para poder generar mayores márgenes de rentabilidad.
Es por ello que el conocimiento y uso de los costos significa una herramienta fundamental para la gestión del pequeño empresario en su proceso de toma de decisiones.
El pequeño empresario que utilice estas herramientas tendrá información muy valiosa. Por ejemplo:
a) Al tener que clasificar los costos en variables ó proporcionales y fijos ó estructurales, el pequeño empresario podrá entender que desde el momento en que tiene una estructura organizacional en marcha, todos los meses deberá hacer frente a los costos fijos, aún en el caso extremo de que en un período el nivel de actividad sea nulo (es decir, que no venda ningún producto).
b) Al comparar el precio de venta con el costo variable del producto ó servicio, verá si está trabajando con un margen de contribución positivo ó negativo. Por ej. si el precio de venta es mayor que el costo variable, el margen es positivo.
c) Aunque verifique que está operando con un margen de contribución positivo, deberá determinar cuál es el nivel de actividad a partir del cual comienza a generar beneficios – PUNTO DE EQUILIBRIO-, ya que si está operando por debajo de él sus márgenes de contribución totales no le permitirán cubrir sus costos de estructura.
Lo que hemos expresado en estos tres puntos, de manera muy concisa, es la base de la herramienta que se ha de proponer, de forma simple, para que pueda ser entendida y aplicada por el pequeño empresario: podrá observar que está frente a un sistema flexible donde variables tales como COSTO - NIVEL DE ACTIVIDAD - PRECIO - ESTRUCTURA EMPRESARIAL – RESULTADO (UTILIDAD ó PÉRDIDA) están íntimamente relacionadas. Y que le permitirá, a priori, analizar que sucederá si alguna de ellas cambia y, a partir de allí, tomar la decisión correcta.
7.1 INFORMES DE COSTOS ÚTILES PARA LA MICROEMPRESA
Sin pretender con este listado enunciar todos los informes basados en el uso de los costos que puede necesitar este tipo de organizaciones, comentamos los que, a nuestro juicio, serían más importantes y con posibilidad de elaboración relativamente sencilla.
a) Informe sobre el punto de equilibrio de la microempresa
b) Informe en base a costos que permita evaluar la alternativa “fabricar o comprar”, o “autoprestarse un servicio o contratarlo a terceros”
c) Informe de determinación de los resultados del sector producción y del sector comercialización de manera independiente
d) Informe para analizar las alternativas “vender el producto en bruto” ó “continuar procesándolo”
e) Informe sobre la conveniencia del aprovechamiento económico de los residuos de fabricación
8 GESTIÓN FINANCIERA
Se observa que se carece de habilidades técnicas para administrar eficientemente los recursos dinerarios (financieros). La intuición guía la acción. Analizar el contexto, relevar las necesidades de la organización, planificar en el corto, mediano y largo plazo, comparar ofertas y posibilidades de financiación, contribuirá a generar adecuadas decisiones financieras.
La gestión financiera, también conocida como gestión de movimiento de fondos, son los procesos orientados a conseguir, mantener y utilizar los recursos financieros teniendo en cuenta las necesidades de la empresa.
A través de una eficiente gestión financiera, nos permitirá evaluar cual es la situación financiera y económica real de la microempresa, detectando las dificultades, identificando sus causas y empleando correctivos convenientes para poder hacer frente a cada una de las situaciones problemáticas y alcanzar una planeación acorde.
Para ello, es de vital importancia contar con las herramientas adecuadas para el análisis de la situación financiera, a través del cálculo de indicadores e índices financieros que expresan la liquidez, solvencia, eficiencia, endeudamiento y rentabilidad de una empresa. Es una herramienta clave para el proceso de toma de decisiones en cualquier tipo de actividad que realice la microempresa, identificando los recursos financieros disponibles y a su vez, colaborando con la predicción del futuro y planificación de las acciones a llevar a cabo.
¿Qué tipo de decisiones se pueden tomar evaluando la situación financiera de la microempresa?
Con la utilización de las herramientas se facilita el proceso de Toma de decisiones sobre tres aspectos importantes: financiación, inversión y destino de las utilidades generadas por nuestra actividad.
En relación al aspecto de inversión, Implica tomar decisiones sobre los recursos que se destinarán a inversiones nuevas o también a modificar las existentes si no se justifica su continuidad, analizando el costo de oportunidad, el grado de riesgo y los beneficios que se podrían obtener del mismo. En este tipo de decisiones se determina la cantidad, composición y calidad de recursos e intensidad del riesgo a asumir. En cuanto al aspecto de financiación, permite evaluar la conveniencia económica del endeudamiento, es decir, la ganancia o pérdida que se generaría por utilizar fondos de terceros para financiar los activos de nuestra empresa, posibilitando la determinación de la mejor combinación de fuentes financieras externas y propias, y qué consecuencias tendríamos ante alguna modificación en la estructura financiera. Y por último, tomar decisiones sobre el destino de las utilidades que se van generando en nuestra microempresa.
El objetivo es lograr la financiación de las operaciones al menor costo posible, utilizar racionalmente los recursos, aplicar los recursos a inversiones rentables, obtener la liquidez necesaria para el desarrollo normal de sus actividades, y con ello alcanzar el crecimiento y competitividad logrando la sustentabilidad de este tipo de empresas en el medio.
Es decir, por medio de las herramientas de gestión financiera, podremos verificar cual es la situación actual de la microempresa, cuales son las consecuencias si se mantiene en esa situación o la modifica y sugiere como utilizar los recursos que posee. Asimismo, detecta las fuentes de financiación externa y permite evaluar la conveniencia económica del endeudamiento por utilizar fondos de terceros para financiar los activos de nuestra empresa, recomendando la combinación de fuentes de financiación más adecuada dada nuestra estructura.
9 ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS
Si bien hemos presentado las fortalezas que presentan las microempresas como favorecedoras del desarrollo regional, también es importante señalar que tienen importantes limitaciones en el acceso a la incorporación de tecnología, a la información, a los mercados y a fuentes de financiamiento, entre otras. También, las dificultades derivadas de la producción a baja escala, que dificultan su competitividad.
Todos estos factores las convierten en poco sustentables y por lo tanto, no permiten su continuidad en el tiempo. Frente a este panorama, las estrategias asociativas constituyen una alternativa, cuando no la única, para resolver el camino hacia la sustentabilidad.
Por qué adoptar la estrategia de asociatividad en las micro y pequeñas empresas de Misiones?
El eje principal pasa por la falta de planificación estratégica, tanto de definición de estrategias competitivas a largo plazo relacionadas con el mercado, como así también la falta de planificación de la producción. No se puede pedir a las micro y pequeñas empresas que produzcan un volumen determinado para poder competir cuando no tienen un lugar adecuado para el acopio o almacenaje ni una política de abastecimiento. Tampoco todos deben producir lo mismos productos durante todo el año, sobre todo teniendo en cuenta la demanda atomizada.
En la función de comercialización es dónde se vislumbran los mayores inconvenientes de desarrollo y competitividad, siendo a pesar de esto una fortaleza importante afianzada en los últimos años la venta conjunta asociativa, lo que generó un mayor poder negociador para las Mype
La Asociatividad es importante para superar la falta de experiencia y capacitación para el desarrollo de algunas producciones de carácter artesanal.
Para que pueda funcionar coordinadamente y alcanzar los objetivos propuestos, una estrategia asociativa requiere alguna forma de organización. Para ello, es necesario acordar una serie de cuestiones tales como las necesidades y objetivos comunes, las actividades que se realizarán conjuntamente y en qué forma se trabajará, el tipo y nivel de compromiso que los asociados están dispuestos a asumir, los vínculos con organismos externos públicos y privados que podría ser conveniente desarrollar y los recursos que se van a compartir. (MAGNAZO; ORCHANSKY, 2007)
Para sortear estas dificultades, existen varios caminos en el marco de la asociatividad en el mediano y largo plazo por ej. acentuar el trabajo sobre los factores productivos y los aspectos técnicos que permitan incrementar la productividad; en el corto plazo, lograr el abastecimiento necesario para satisfacer los flujos de demanda, por medio de una mejora en la organización de las Mype que venden en el mercado local, la aplicación de técnicas de rápidos resultados, o, preferentemente, por la vinculación con otros grupos que puedan complementar la oferta originaria.
Las formas asociativas existen desde hace mucho tiempo, pero cobran vigencia fuertemente en la década del 90. Asistimos hoy a un escenario donde diversas organizaciones, públicas y privadas, se vinculan directamente con estos procesos.
El convencimiento de que las pequeñas empresas mantienen vivo el interior de las provincias, pues son generadoras de empleo y de desarrollo regional, guía actitudes, preocupaciones, políticas, programas, acciones de múltiples instituciones.
Nuestra provincia no es ajena a este escenario, y nos muestra algunas situaciones que señalan acciones, programas, preocupaciones.
Igualmente hay cosas para destacar que se deben aprovechar. Las Mype en Misiones generalmente tienen experiencia en el manejo de las técnicas de producción básicas, dada por la transmisión de conocimientos generacionales. Actualmente cuentan con posibilidades de asistencia técnica en producción y comercialización por parte de organismos oficiales y del sector y también capacitación en organización y gestión asociativa, lo que permite la formación en temas fundamentales para la gestión productiva y la posibilidad de crecimiento. Por ejemplo, el empleo de nuevas formas de producción y comercialización aumentaron la ocupación de mano de obra de jóvenes y mujeres.
CONSIDERACIONES FINALES.
Haciendo una evaluación de las tareas realizadas durante la ejecución del Proyecto y de los resultados obtenidos, podemos hacer las siguientes apreciaciones:
a) Con la ansiedad de jóvenes investigadores, la búsqueda de información en los primeros meses incluyó la mirada en áreas que excedían el campo del proyecto.
b) Lo anterior permitió reconocer y enfrentar la primera dificultad: ¿emprendimiento es lo mismo que microempresa? Definir claramente el objeto de estudio se convirtió en una prioridad, para lo cual se reorientaron las actividades de búsqueda de información.
c) Al profundizar el estudio del concepto sustentabilidad hemos advertido que el proyecto se encuadra dentro del paradigma de economía social o solidaria, que entiende que, para que exista un desarrollo con rostro humano, se debe estimular la creación, permanencia y sostenibilidad de las pequeñas organizaciones.
d) Se ha obtenido el resultado de este Proyecto de Investigación: la elaboración de un Manual de Gestión para el Microempresario de Misiones.
e) Se ha podido replantear la estructura originalmente propuesta del Manual de Gestión, permitiendo un diseño más acorde con la realidad del microempresario misionero y de la región, con un nivel de profundización propio de una primera etapa de implementación.
f) El enfoque dado al Manual es dinámico y participativo, en el sentido de seguir construyéndolo con los propios microempresarios a medida que lo vayan utilizando.
g) El proyecto permitió el contacto con la realidad, y desde allí hemos advertido el interés que el tema planteado despierta, lo que reafirma la existencia de la necesidad de resolver la accesibilidad de las herramientas para la toma de decisiones.
h) La participación en eventos posibilitó advertir que cuando se disponen de los espacios adecuados, las microempresas avanzan hacia una cultura organizacional, más abierta y permeable para incorporar los cambios. Con lo cual, es altamente probable que el Manual de Gestión que hoy presentamos alcance plenamente los objetivos planteados.
i) Si bien un microempresario no está obligado por normas legales a llevar contabilidad, es importante que instrumente este sistema de información, ya que le brindará datos valiosos a ser utilizados con las herramientas del Manual de Gestión y en el proceso de toma de decisiones.
j) En el convencimiento de que el aporte realizado con la elaboración del Manual de Gestión contribuye a la sustentabilidad de las microempresas, creemos necesario continuar con este trabajo, de manera de acercarnos a la comunidad con un espacio de comunicación y servicio dentro de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNaM, en el cual el enriquecimiento mutuo provenga del intercambio permanente entre lo estudiantes, los docentes y los microempresarios interesados.
REFERENCIAS
[1] BERRY, A. (Departamento de Economía, Universidad de Toronto, Canadá) “Las tareas de la pequeña y mediana empresa en América Latina” Revista de la CEPAL Nº Extraordinario – Octubre 1998 págs. 331-342.
[2]SCHUMACHER, E.F. “Lo pequeño es hermoso”. Ediciones Orbis S.A. 1973.Pág. 249,251.
[3]CORTÉS, A. “Desarrollo sustentable, pobreza y calidad de vida”. AMBIENTICO – Revista mensual sobre actualidad ambiental. Nº 92 – Mayo del 2001.
[4] ELIZALDE HEVIA, A. “Desde el ‘Desarrollo Sustentable’ hacia Sociedades Sustentables”. POLIS. Revista Académica on line de la Universidad Bolivariana de Chile. Volumen 1 – Número 4 – 2003.
[5] SUPPEN, N; BART VAN HOOF “Conceptos básicos del análisis del ciclo de vida y su aplicación en el ecodiseño.” Centro de Análisis de Ciclo de Vida y Diseño Sustentable, 2005.B. Bohemia 2-9, Bosques del Lago, Cuautitlan Izcalli, México www.lcamexico.com.
[6] MAGNAZO, C., ORCHANSKY, C. et al. “Estrategias asociativas para micro y pequeñas empresas” 1º ed. Buenos Aires. Oficina de la OIT en Argentina, Programa AREA, 2007.
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