Gestión de los servicios públicos de salud (II): Nota publicada en Clarín el 20/09/2016

Hospitales públicos más eficientes

Hugo E. Arce

Se han discutido posibles formas de lograr un mejor desempeño de los hospitales públicos proponiendo diversas alternativas: funcionamiento pleno de 8 a 20 horas, recomposiciones salariales, ampliar el plantel de personal, mayor presupuesto, facturar servicios a las obras sociales y descentralizar su administración. Estas medidas han sido ensayadas aisladamente en distintas oportunidades, con resultados insatisfactorios o incluso fracasos. La barrera más difícil de vencer es la imagen que, tanto funcionarios políticos como personal hospitalario y la propia población tienen de los nosocomios, derivada de su tradición filantrópica y de servicio estatal gratuito. Contamos con 1.312 hospitales públicos con 73.731 camas (54,9% del total), que dependen casi todos de provincias y municipios. La proyectada Cobertura Universal de Salud (CUS) deberá adaptarse gradualmente a cada jurisdicción.

En realidad no son gratuitos: se financian con impuestos generales, como escuelas, universidades, rutas sin peaje, museos estatales y espacios públicos, aunque no tengamos que pagar una factura por usarlos. El objetivo es cómo mejorar la aplicación de los fondos empleados, para obtener un mejor funcionamiento y una adecuada utilización de los recursos tributados. La organización hospitalaria cuenta con un conjunto de servicios, que además de la demanda propia (desde las áreas de consultorios externos, internación y emergencias), pueden brindar prestaciones a otras instituciones o pacientes no atendidos en el hospital. Análisis de laboratorio, imágenes, endoscopias y otros estudios especializados, podrían extender su funcionamiento de modo que funcionen todo el día. Ningún sanatorio privado admitiría que su tomógrafo computado trabaje sólo por la mañana. Si se lograra implementar exitosamente la CUS, todos los pacientes hospitalarios deberán tener cobertura o estar asegurados por el Estado. Los médicos del hospital, por la tarde atienden pacientes de obras sociales y prepagos, ya sea en su propio consultorio o en uno alquilado. Los médicos con consultorio propio podrían actuar como servicios descentralizados del hospital, atendiendo también a los pacientes con seguro estatal. Los que alquilan consultorio, podrían hacerlo en el hospital, donde contarían con secretaria, programación de turnos vespertinos, historia clínica y servicios de diagnóstico. Un porcentaje de sus honorarios podrían ingresar a la institución como costo administrativo. El mismo criterio podría adoptarse con los servicios de diagnóstico: los médicos podrían derivarlos al hospital en el que trabajan. Los profesionales que operan los equipos del hospital, que habitualmente trabajan por la tarde en servicios privados, podrían seguir haciéndolo en el hospital. Del mismo modo podría comportarse el personal técnico y administrativo, extendiendo sus horarios e incrementando sus ingresos. De esta forma el hospital pasaría a ocupar el eje laboral de la vida del plantel, en lugar de distribuir el día entre varias instituciones, lo que podría redundar en mayores oportunidades de docencia e investigación, con presupuestos específicos.

El personal que no recibe honorarios por la atención de los pacientes (enfermería, administrativos, maestranza, mantenimiento) podría recibir una parte de los fondos ingresados. Una asignación similar existe en el SAMO de la Provincia de Buenos Aires. Si se lograran estas pautas de funcionamiento, junto con la implementación del seguro estatal proporcionado por la CUS, todos los servicios resultarían arancelados y el hospital avanzaría hacia un desempeño más sustentable. A la vez tendrían una participación mayor en la operatoria económica del conjunto del sistema de salud: aunque el 55% de las camas son públicas, se estima que generan menos del 40% de los recursos del sistema.

Otra limitación es la rígida gestión de los RR.HH. Los hospitales tienen el régimen de las oficinas ministeriales, aunque sus necesidades de personal son variables. Los directores no tienen facultades para designar o dar de baja personal. Por ejemplo, algunas especialidades médicas tienen demanda discontinua (neurocirugía, urología, dermatología); lo mismo ocurre para cubrir enfermería en turnos nocturnos y feriados, por lo que ocupan cargos completos en horarios que no se cumplen. Del 75 al 90% de los gastos son sueldos; en consecuencia la capacidad de inversión en insumos o bienes durables es escasa. Como no tiene personería jurídica, la Dirección no es autónoma para suscribir convenios o reclamar facturas, salvo el pago inmediato prometido por la CUS. Si funcionaran como empresas públicas de servicios, el Estado podría reservarse las inversiones en bienes de capital, que son parte de su patrimonio, y el hospital debería encargarse de los gastos corrientes.

NOTA PUBLICADA EN EL DIARIO CLARÍN EL DÍA MIÉRCOLES 20/09/2016