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Nota aparecida en Clarín rural: Una ecuación para que se queden todos

A continuación una nota publicada en el suplemento Rural de Clarín del 15 de septiembre de 2013. Lo que nos parece interesante es que muestra un ejemplo concreto de empleo de información de costos para la toma decisiones, en este caso en la actividad agropecuaria

Para Ricardo Garbers, los productores deben entender que el valor de la cosecha tiene que permitir que el contratista pueda seguir en la actividad.

La determinación del costo de cosecha, con valores que cubran las erogaciones reales que los contratistas suman a la hora de concretar sus labores, no es una materia de simple resolución. Los vaivenes del mercado, la tensión de la competencia y la suerte de los cultivos pivotean sobre los márgenes, que se pueden tornar más flexibles de lo aconsejable, según la óptica que se tiene desde el sector, el de los contratistas, que lleva adelante el 70% de la fumigación, el 60% de las siembras y el 98% del picado de forraje del país, entre otras tareas en las áreas de cultivos extensivos.

Cómo establecer un precio lógico, al menos desde lo teórico, es parte de la tarea de Ricardo Garbers, director del departamento técnico y económico de la Federación Argentina de Contratistas de Maquinaria Agrícola (Facma), quien disertó sobre este tema, hace algunas semanas, en el Congreso de Aapresid. El especialista calcula los valores que, considera, son los que deben tenerse en cuenta para trabajar con el respaldo que permita seguir funcionando y reinvertir lo necesario.

Para este ingeniero agrónomo que durante una década también salió a trabajar con su equipo de maquinaria, el precio de mercado puede ser también “el de quebranto”. Y enfatizó que ese dinero que deja de percibir el contratista “se escapa del medio rural” y ya no será reinvertido en maquinaria nueva, apuntó.

“El contratista que hace descuentos del 17% está regalando la utilidad. Hay grupos de productores que imponen precios un 30% por debajo de los cálculos que hacemos. Así, se están llevando la utilidad y la amortización”, asegura Garbers.

Su especialidad es el estudio del uso anual de la maquinaria. Toma como ejemplo un costo de cosecha para un contratista que al año trabaja 880 horas con un planteo de dos máquinas para 3.338 hectáreas y un promedio de 4,5 hectáreas/hora.

Se basa en datos de la Universidad de Nebraska (Estados Unidos), que analizó toda la historia de la maquinaria, haciendo una correlación entre el valor de las reparaciones y el valor a nuevo. En función a esto, y traducido a valores locales, un contratista como el mencionado antes tiene 654.000 pesos por año de reparaciones y mantenimiento. Esto si desea entregar al final del ciclo la máquina con un diferencial importante. En combustible gasta 585.000 pesos por año, consumiendo más de mil litros por día cuando trabaja.

A esto se agregan múltiples problemas para trasladarse y conseguir gasoil. “Como va migrando por las zonas, cuando llega a una estación de servicio que no lo conocen, generalmente no le dan, porque no es cliente”, alertó.

Haciendo un desglose del costo operativo, Garbers establece porcentajes para reparaciones, combustibles, personal, logística, movilidad y administración. Si a esto se le suma el costo de propiedad, y la utilidad de un 17%, el costo de cosecha por hectárea debería rondar los 428 pesos a valores de julio de 2012. “Es un precio orientativo, que se puede bajar”, admite el especialista, según el cultivo y el rinde.

“Para un trigo de 24 quintales se puede cobrar 310 pesos por hectárea. Cada uno hace su costo, pero hay un rango del que no puede salirse”. Sus datos, asegura, parten de un relevamiento intenso en precios de cosechadoras y plasman de manera categórica a la inflación.

En Argentina, la filosofía contratista viene ya de varias generaciones. Se estila acordar el precio por porcentaje de rinde, pero el asesor de Facma dice que la máquina no tiene nada que ver con el cultivo. “Es una mala costumbre que genera una competencia entre el productor y el contratista, en la que pierde el contratista, porque cuando la soja se va a las nubes el productor no le mantiene el porcentaje. Las partes tienen que sentarse a conversar y no plantearse una competencia para bajar el precio”, concluyó el especialista.

Andrés Ferreras

ANÁLISIS DE COSTOS EN ENTIDADES DEPORTIVAS

El siguiente es un resumen del trabajo presentado por los integrantes de Mundo Costos en el reciente XXXVI Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos, celebrado en Santa Rosa, La Pampa

1.    Introducción

Es frecuente escuchar o leer noticias acerca de las dificultades por las que atraviesan los clubes deportivos, cualquiera sea el tamaño que tengan. Desde clubes profesionales hasta pequeños clubes de barrio, muchas son las instituciones que han manifestado diversos problemas económico-financieros.

En este trabajo intentamos una aproximación a esta realidad desde el análisis de costos, aunque no pretendemos agotar las preguntas que se pueden responder, sino más bien plantearlas a fin de hacerlas visibles, y responder sólo algunas de ellas, las básicas, que van a servir para poder analizar con mayor profundidad las restantes.

Consideramos que en nuestro país hay una larga tradición en clubes deportivos. Entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX se produjo el nacimiento de muchas instituciones deportivas; algunas al calor de la difusión de deportes que traían inmigrantes y trabajadores extranjeros. Sin embargo, muchas conservan precarias estructuras administrativas y se encuentran con graves dificultades a la hora de tomar decisiones, lo que inexorablemente las lleva a encontrarse en problemas que, en no pocos casos se tornan insalvables o, al menos, de difícil resolución.

Por último, y a modo ilustrativo, mencionamos que sólo en la ciudad de Buenos Aires, a la fecha hay 277 clubes deportivos registrados por el gobierno de la Ciudad, según su página web.

2.    Propuesta de lineamientos para la toma de decisiones en clubes deportivos

2.1  La definición del producto ofrecido

Creemos que el primer paso para la determinación de un modelo de presentación de la información para la toma de decisiones es la definición de los productos que la organización bajo análisis ofrece. En el caso de los clubes deportivos, existe una diferenciación importante entre el deporte recreativo y el deporte competitivo. El primero está relacionado con la satisfacción de necesidades por parte de quienes lo practican: salud, bienestar físico, placer, etc. Mientras que en el segundo sobresale el aspecto competitivo, es decir, la necesidad de confrontar, sobre la base de reglas establecidas, con pares a fin de establecer un ganador. Esta diferenciación debe estar representada debidamente en el sistema de costos, y es lo que analizaremos a continuación.

2.2  Implicancias en el análisis de costos

2.2.1      El deporte recreativo

Cada institución ofrece un conjunto de actividades recreativas, que son financiadas en parte con el pago de aranceles específicos y en parte a través de las cuotas sociales. Estas actividades pueden ser: piscina, tenis, fútbol, gimnasio, pelota a paleta y otros deportes, y puede tratarse del mero alquiler por un tiempo determinado de las instalaciones, o bien puede tratarse de clases con profesores específicos. En cualquier caso, el producto serían las horas de cada actividad, ya sea con profesor (clases) o no (alquiler de instalaciones). Aquí aparece como variable de medición de costos el n° de horas destinadas a práctica de cada deporte.

2.2.2      El deporte competitivo

El deporte competitivo tiene como características la necesidad de financiar la participación en torneos. En el caso de los deportes por equipos, normalmente se trata de torneos que se disputan a lo largo de una temporada (un año), pudiendo además existir otros torneos en los que eventualmente se deba competir, generalmente de menor duración. El fútbol profesional pertenece a este tipo de competencias, pero agrega la complejidad de la gestión de un plantel profesional: Se debe contratar jugadores, comprar o vender derechos federativos, administrar los gastos en remuneraciones del plantel, etc. Como contrapartida, tiene mayores posibilidades de generar ingresos que el deporte amateur, ya sea por contratos publicitarios, derechos de televisación de encuentros, venta de entradas, etc. El deporte amateur tiene una menor complejidad, pero también tiene escasas fuentes de ingresos, debiendo solventarse la participación en campeonatos de manera compartida entre clubes y jugadores.

En lo que ambos coinciden es en que es necesario analizar de manera individual cada deporte y, dentro de cada uno de ellos, se debe identificar cada torneo como “objeto de costeo”, ya que antes del comienzo de la temporada se planifica la participación: contratación de jugadores y cuerpo técnico, pago de derechos y aranceles de participación, etc., por lo que podríamos considerar a cada torneo como una “orden”, en la que se van a acumular los ingresos y costos que se generen. Van a existir tantas “órdenes” como categorías en los que el club deba o quiera participar. Un segundo nivel de análisis dentro de los torneos, lo constituyen los “partidos”.

2.3  Propuesta de un nuevo modelo de información de costos

Con el presente trabajo solo pretendemos lograr, en una primera etapa, un ordenamiento diferente de la información de costos e ingresos en los casos estudiados, con el propósito de facilitar la toma de decisiones, la planificación y el control de la gestión en estas entidades deportivas, pero además que sirva de base para desarrollar modelos similares en todo tipo de clubes sociales y deportivos.

Para tal fin la propuesta de generación y exposición de la información de costos se fundamenta en los siguientes parámetros:

·      Modelo de costos = costeo variable

·      Sistema de costos para deporte competitivo = por órdenes, donde la unidad de costeo son los torneos y la variable de medición de costos son los partidos y las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas por el club.

·      Sistema de costos para el deporte recreativo = por procesos, donde la variable de medición de costos son las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas por el club.

·      Clasificación de costos por direccionalidad y variabilidad

·      Clasificación de ingresos por direccionalidad

El  modelo general de cuadro de resultados a presentar quedaría armado, como ejemplo, de la siguiente forma:

	DEPORTE COMPETITIVO				DEPORTE RECREATIVO
	Torneo A		Torneo B
Ingresos directos por torneo	1
Costos variables directos por torneo	2
Cont. marginal 1er.nivel	3
Costos fijos directos por torneo	4
Contribución marginal 2do.nivel	5		6
Contribución marginal conjunta 2do.nivel	7 = 5 + 6
Ingresos directos a la sección	8				9
Costos variables directos de la sección					10
Contribución marginal 3er.nivel					11 =9 - 10
Costos fijos directos a la sección	12				13
Contribución marginal  4to.nivel	14 = (7+8)-12				15 = 11-13
Contribución marginal conjunta 4to.nivel	16 = 14 + 15
Ingresos directos al ente	17
Costos fijos generales	18
Resultado final	19 = (16 + 17) - 18

Entendemos que no sería mucho el esfuerzo inicial para adaptar e implementar los nuevos parámetros indicados para desarrollar el nuevo modelo de exposición de costos e ingresos, y de esta manera comenzar a generar información para facilitar la gestión racional de entidades deportivas

Por ejemplo, con la nueva apertura informativa se podrían desarrollar análisis de costos para:

·       Toma de decisiones: Analizando el comportamiento y nivel de costos para  decidir, por ejemplo, sobre servicios o actividades desarrollar (decisiones de producto), nivel de calidad en las prestaciones (decisiones de calidad), nivel de actividad o cantidad de horas disponibles para el  desarrollo de las diversas disciplinas (decisiones de capacidad), cuando, donde y como desarrollarlas (decisiones de proceso),  etc.

·         Planificación de costos y gestión: Preparación de la información de costos necesaria para la elaboración de los presupuestos económico y financiero del ente.  Proyección de costos e ingresos. Aplicación de herramientas de gestión como la planeación de resultados, punto de equilibrio sectorial y general, punto de equilibrio financiero, mezcla óptima de servicios a prestar ante escases de recursos.

·         Control de costos y gestión: Comparación de lo previsto con lo real, detectar y analizar causas de desvíos. Aplicación de herramientas de gestión como el tablero de comando

·         Elaboración de estrategias de reducción de costos: Analizar la información de costos para detectar oportunidades de mejora de la productividad y aprovechamiento de recursos (instalaciones, recursos humanos, materiales, etc.). Aplicación de herramientas de gestión como el target costing y el análisis de evitabilidad de costos

·         Determinación de precios: Fijar tarifas, aranceles y cuotas. Identificar y analizar costos y rentabilidad por disciplina deportiva y su impacto en la rentabilidad general del ente, para el proceso de fijación de aranceles y la definición de estrategias de atención a los usuarios.

3      Cuestiones a resolver

Decíamos al principio del trabajo que nuestra intención era plantear preguntas y sólo resolver las básicas, de modo de establecer un punto de partida a partir del cual continuar estudiando la problemática de los clubes deportivos. A continuación exponemos tres temas que creemos son importantes para continuar este camino, y que merecerían cada uno por sí solo un análisis específico.

La asignación de los ingresos

Existen ingresos generales del club que no pueden asignarse de manera directa a los objetos finales (deporte competitivo y deporte recreativo) Por ejemplo, las cuotas sociales. Si bien en general cada actividad tiene su propio financiamiento, y las cuotas están destinadas en primer lugar a cubrir los costos de la administración, creemos que es un tema sobre el cual se debe profundizar el análisis.

Valuación de jugadores de fútbol profesional y activación de costos de formación

También se trata de una cuestión que merece ser analizada en profundidad, dada su complejidad, incluyendo tanto a los derechos de pases de futbolistas profesionales adquiridos como los formados en el club. En este sentido, Bursesi y Carratalá (2203) han realizado un interesante aporte.

Propuestas para la generación de ingresos

Creemos que sobre este aspecto también se pueden realizar aportes desde nuestra óptica profesional. Pereyra y Faccone (2008), señalan que la mayoría de los clubes no tiene plan de acción a largo plazo, y no se preguntan qué servicios ofrecen ni a quién. Mientras cada vez más gente realiza actividades físicas y practica actividades deportivas como gimnasia (en sus diferentes variantes), aerobismo y carreras pedestres, fútbol, paddle, tenis, etc., los clubes de barrio tienen cada vez menos asociados. Quizá una parte de la explicación sea que tienen menor capacidad de inversión que las grandes cadenas de gimnasios. De cualquier forma, es un tema sobre el cual es necesario reflexionar.

4      Conclusiones

Cualquier organización, grande o pequeña, requiere de la información apropiada para la toma de decisiones. Los clubes deportivos, muchas veces sin estructuras profesionales de gestión, en general siguen rumbos que no han sido establecidos en base a un análisis o planificación previos.

Si las instituciones que presentamos contaran con las herramientas de gestión mencionadas en el presente trabajo, podrían comenzar a analizar alternativas para el ofrecimiento de servicios que actualmente no brindan y eventualmente replantear los ya existentes, con el fin de incrementar sus ingresos para afrontar con mayor facilidad sus obligaciones.

Planificar los resultados y establecer sistemas de control de gestión no son opciones sino una necesidad. Los relativamente pocos casos de éxito en gestión deportiva precisamente se apoyan en estas herramientas y lo hacen con recursos humanos idóneos. Por el contrario, los que viven organizando el "día a día", decidiendo en base a la intuición o haciéndolo en función de la opinión de los simpatizantes, quienes, lógicamente, sólo evalúan los resultados deportivos no pueden aspirar a éxitos sostenibles en el tiempo y están expuestos al surgimiento de "soluciones milagrosas" (dirigentes inescrupulosos, intermediarios ávidos de realizar transacciones, tercerizaciones de servicios sin una evaluación técnica y profesional, etc.).

Lic. Fabián Cid

Cr. Mariano da Silva Loureiro

Cr. Claudio Milanetti

Cr. Ricardo Warnecke Ariza

Bibliografía

BURSESI, Néstor y CARRATALÁ, Juan M. “Valoración de los activos intangibles en entidades deportivas: Clubes de fútbol”, trabajo presentado VIII Congreso del Instituto Internacional de Costos, Punta del Este, Uruguay, 2003.

PEREIRA, Fernando y FACCONE, Bruno. “Análisis de las alternativas de gestión en los clubes deportivos y sociales, trabajo presentado en la Universidad del CEMA, 2008.

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Principios Básicos para la Implementación de un Sistemas de costos

INTRODUCCION Y CONCEPTOS GENERALES

Definimos Costo, como el valor de los recursos materiales, humanos y financieros consumidos o empleados en la elaboración de un producto o en la prestación de un servicio, que constituye un medidor de eficiencia económica productiva, por lo que su comportamiento facilita evaluar los resultados. 

Elementos del costo de un producto.

Materiales

Definimos materiales como los principales bienes que se usan en la producción y que se transforman en artículos terminados. Estos materiales se pueden dividir en materiales directos e indirectos.

Los materiales directos son todos aquellos elementos físicos que sean imprescindibles consumir durante el proceso de elaboración de un producto o servicio, y representan el principal costo de la materia prima en el proceso de manufactura y a los materiales indirectos como todos los que no están asociados directamente con el producto o servicio terminado.

Mano de Obra

La mano de obra se define como el esfuerzo físico o mental gastado en la fabricación de un producto o servicio. Su costo se puede dividir en mano de obra directa y mano de obra indirecta.

Mano de obra directa: Se la define como la mano de obra que está directamente involucrada en la producción de un artículo terminado, la cual puede ser fácilmente rastreada en el producto y representa un costo de obra importante en su producción y a la mano de obra indirecta como la  MO que no se vincula directamente en el proceso productivo y no es fácilmente rastreada en el producto.

Otros Costos de Manufactura

Los otros costos de manufactura son todos los costos de producción, excepto los materiales y la mano de obra. Son aquellos en que incurre un centro para el logro de sus fines, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, y por lo tanto precisa de bases de distribución. Aquí aparece el término Costo Indirecto de Fabricación.

Por su incorporación al producto.

• Directos: Son aquellos que son identificables con unidades específicas de producción o servicio dado.
• Indirectos: Son aquellos que no son identificables con el producto o servicio y que se relacionan con él de forma indirecta.

Según los lineamientos generales del costo podemos establecer como sus elementos constitutivos básicos a los siguientes componentes:

• Materias primas y materiales: Incluye las materias primas, materiales básicos y auxiliares.
• Combustibles: Se incluyen todos los gastos originados en el consumo de los diferentes combustibles adquiridos con fines tecnológicos para producir energía, bien estén asociados al proceso productivo, administrativo, de distribución y venta o ajenos a las actividades fundamentales.
• Energía: Está constituido por todas las formas de energía adquiridas por la entidad, destinadas a cubrir las necesidades tecnológicas y las restantes demandas eléctricas.
• Salarios: Comprende todas las remuneraciones realizadas a los trabajadores, incluyendo el acumulado de las vacaciones, las primas, pagos por condiciones anormales y cualquier remuneración al trabajo que se realice a partir del fondo de salarios.
• Otros gastos de fuerza de trabajo: Incluye los gastos originados por la aplicación de las tasas aprobadas por la legislación financiera vigente que se aporta como contribución al estado y como impuesto por la utilización de la fuerza de trabajo. Comprende además los pagos por concepto de seguridad social a corto plazo que se realiza al personal de la entidad en los límites establecidos por la ley.
• Depreciación y amortización: Incluye los gastos de utilización de los activos fijos tangibles sobre la base de la aplicación de las tasas establecidas al efecto a sus valores iniciales (en el caso de la depreciación); y comprende también los gastos por la utilización de los activos fijos tangibles y la distribución alícuota de los valores pagados por ellos.
• Otros gastos monetarios: Incluye entre otros los gastos asociados a la entidad que no se identifiquen con los elementos antes descritos, entre los cuales pueden citarse los gastos de personal en comisión de servicios, los impuestos, pagos de servicios productivo y no productivos comprados, etc.

Costos Indirectos de Fabricación: Son los costos que se usan para acumular los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y todos los otros costos indirectos de manufactura que no se pueden identificar directamente con los productos específicos, ejemplo de costos indirectos de fabricación además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta se encuentran: arrendamiento de almacenes, oficinas, autos, energía, depreciación de los equipos de fábrica, y otros.

Por tanto a modo de resumen concepctual, se puede definir el costo de un producto y/o servicio como la suma de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Sistemas de Costos

Los sistemas de costos son un conjunto de métodos, normas y procedimientos, que rigen la planificación, determinación y análisis del costo, así como el proceso de registro de los gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma interrelacionada con los subsistemas que garantizan el control de la producción y/o servicios y de los recursos materiales, laborables y financieros.

Dentro de los objetivos de un sistema de costos se encuentran:

• Fijar pautas a las que se someten los procedimientos de asignación de costos.
• Determinar los criterios a aplicar en la distribución y prorrateo de los gastos.
• Establecer la oportunidad o fecha en que deben ser calculados los costos, las modalidades de cálculo, las bases que se pueden utilizar, como tienen que ser tratados ciertos costos, forma de determinar los costos totales y unitarios, así como la metodología para la presupuestación de costos y determinación de estándares.

Con el fin de calcular el costo de las unidades producidas o el servicio prestado, es necesario definir un sistema para aplicarlos  a la actividad. En general se pueden aplicar dos sistemas de Contabilidad de Costo según la concentración de los mismos:

• Sistema de Costo por Proceso.
• Sistema de Costo por Órdenes de Trabajo.

Sistema de Costo por Proceso:

Se aplica en las empresas o en las industrias de elaboración continua o en masa, donde se producen unidades iguales sometidas a los mismos procesos de producción. El mismo constituye un costo promedio, donde a cada unidad física de producción se le asigna una parte alícuota del todo que representa el costo de producción. Se utiliza cuando los productos se hacen mediante técnicas de producción en gran volumen (procesamiento continuo). El costeo por procesos es adecuado cuando se producen artículos homogéneos en gran volumen así como en las refinerías de petróleo, en una fábrica de azúcar o en una fabrica de acero.

Bajo un sistema de costo por proceso, los tres elementos básicos del costo de un producto (materiales directo, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación) se acumulan de acuerdo con los departamentos o centros de costos.

Sistema de Costo por Órdenes de Trabajo:

Es el conjunto de principios y procedimientos para el registro de los gastos identificados con órdenes de producción especificas, lo que permite hallar un costo unitario para cada orden y determinar los diferentes niveles del costo en relación con la producción total, en las empresas donde la producción se hace por pedidos.

Un sistema de acumulación de Costos por Órdenes de Trabajo es más adecuado donde un solo producto o un grupo de productos se hacen de acuerdo con las especificaciones de los clientes, es decir, que cada trabajo es hecho a la medida.  El objetivo principal del Sistema de Costo por Órdenes es responder a las mismas según la solicitud de los clientes sobre la base de las especificaciones previamente establecidas.

En este sistema la incorporación de los gastos a la orden se realiza teniendo en cuenta la Hoja de Costo, documento principal en el sistema y que se emitirá una por cada orden de trabajo que se ha enviado a los talleres productivos. Esta hoja de costos comienza desde que se ejecuta el trabajo, y constituye el libro auxiliar de la cuenta Producción en Proceso y es diligenciada detalladamente y archivada al terminar las órdenes de trabajo.

PREMISAS PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS

Para que las empresas logren implantar un Sistema de Costos, deben crear determinadas condiciones  mínimas, para que los resultados sean sólidos y permanentes, dado que la contabilidad de costos tiene como finalidad el costo por producto,  mediante un control adecuado de los elementos del costo y esto se logra además de una contabilidad analítica con la creación de una base organizativa que garantice su implantación, como sería:

• Asignar la tarea para la adecuación e implantación del Sistema de Costos a una persona que sirva como instrumento de dirección.
• Asignar la tarea al personal que se dedicará al control, registro y análisis de los gastos con los planificados, costos estimados etc. para determinar su eficiencia y aplicar sus resultados oportunos  y adecuadamente.
• Instrumentar períodos de análisis que hagan obligatorio su realización para la evaluación de la gestión económica administrativa a varios niveles.
• Estimular los resultados, los cumplimientos en la etapa de implantación y su posterior seguimiento de explotación y utilidad.

Deben registrarse los gastos uniformemente y en el momento en que ocurren para que sean confiables y efectivos cuando se comparen con los costos normados.

Para la eficaz implantación de este sistema hay que empezar por la base, en la unidad de producción para consolidar un buen flujo informativo, para que sean confiables y exactos los datos que se controlan, para el registro y posterior análisis de los resultados reales y estimados.

En resumen, se considera necesario tener en cuenta los aspectos que se detallan a continuación para una adecuada implantación de un Sistema de Costos.

• Determinar las áreas de responsabilidad.
• Determinar el personal directo e indirecto a la producción.
• Reporte de labor diaria.
• Control del consumo de materiales por órdenes de trabajo.
• Devoluciones de materiales al almacén.
• Reporte de producción terminada.
• Implantación de la orden de trabajo.
• Traspaso de las órdenes de trabajo entre áreas.
• Control de los desperdicios para la venta.

Estos aspectos se pueden agrupar en tres grandes grupos:

Aspectos  organizativos: Desarrollar un plan de organización de las distintas áreas para la elaboración e implantación de las bases normativas de consumo para los recursos que así lo requieran.

Aspectos metodológicos: Establecimiento de un adecuado sistema de control de inventario para el registro y análisis de los costos materiales, establecimiento de un método de control de los gastos indirectos y del tiempo real trabajado, elaboración de las normas metodológicas y específicas para la planificación y control de los trabajos de mantenimiento.

Aspectos relacionados con la operación del sistema: Organización del flujo de información a suministrar al área de contabilidad. Elaboración de los presupuestos de gastos. Determinación de los informes de gastos reales comparados con los presupuestos aprobados y el análisis de las variaciones.

PLAN DE CUENTAS

Concepto:

Es un listado que contiene todas las cuentas que son necesarias para registrar los hechos contabilizables. Es decir, es el ordenamiento sistemático de la totalidad de las cuentas que integran el sistema contable;          como es un elemento de trabajo esencial, debe ser confeccionado inmediatamente después de haber determinado la estructura del sistema contable y el medio de procesamiento de la información. Es un medio auxiliar del sistema de información contable del ente que indica las cuentas que serán utilizadas en el proceso de registración de las variaciones patrimoniales que producen los hechos económicos del ente y en la exposición, a los fines de mostrar la composición y magnitud del patrimonio del ente.

El plan de cuentas sirve:

1 Como estructura básica en la organización y diseño del sistema contable.

2 Como medio para obtener información.

3 Para utilizar la misma cuenta frente a hechos similares.

4 Facilita la confección de los estados contables.

Los requisitos que debe reunir todo plan de cuentas son:

 Integridad: debe ser completo contener todas las cuentas necesarias de acuerdo a las necesidades de información de la empresa. Es decir, que contenga todas las cuentas necesarias para reflejar todos los posibles hechos económicos a producirse, ya sean éstos de naturaleza patrimonial (de Activo, Pasivo y sus regularizadoras de valuación y de Patrimonio Neto), de Resultados (Positivos  y  Negativos), de Orden (Activas y Pasivas)

 Flexibilidad: básicamente, debe contemplar la posible incorporación de cuentas en todo momento, en función de las necesidades que se sucedan desde su confección (inicio de la vida del ente). Es importante, que periódicamente se revise la vigencia de las cuentas, procediendo a la cancelación de aquellas que hayan dejado de ser utilizables en la registración.

 Sistematicidad: las cuentas deben ordenarse de acuerdo a un criterio que les de una estructura organizada.

 Homogeneidad: debe contener todas las cuentas necesarias de acuerdo a las necesidades de información de la empresa, siguiendo el criterio básico que les de una estructura organizada.

Claridad: su terminología debe ser comprensible para cualquier persona interesada en el funcionamiento del sistema de información contable del ente. 

Pasos a seguir en la confección

El primer paso consiste en determinar el primer grado o nivel de análisis, que siguiendo la clasificación de cuentas según su naturaleza, implica asignar un número a las cuentas recompuestas  (elementos) o de menor grado de análisis:

1 ACTIVO
2 PASIVO
3 PATRIM. NETO

4 RESULTADOS

5 CTAS. DE ORDEN

El segundo paso consiste en determinar el segundo grado o nivel de análisis, asignando el segundo dígito a las llamadas cuentas compuestas, en función a un criterio legal:

1 ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE

1.2 ACTIVO NO CORRIENTE

2 PASIVO

2.1 PASIVO CORRIENTE

2.2 PASIVO NO CORRIENTE

El tercer paso consiste en determinar el tercer grado o nivel de análisis, asignando el tercer dígito a las cuentas colectivas ó sintéticas, que son aquellas representativas de los rubros:

1 ACTIVO

1.1 ACTIVO CORRIENTE

1.1.1 CAJA Y BANCOS

1.1.2 INVERSIONES CORRIENTES

1.1.3 CREDITOS

El cuarto paso consiste en determinar el cuarto grado o nivel de análisis, asignando el cuarto dígito a las cuentas simples ó analíticas de primer grado de análisis, que son aquellas integrantes de cada rubro, las cuales podrían ser utilizadas para registrar anotaciones en el libro diario general. A partir de este grado de análisis se formaliza la apertura analítica que se desee en función de los requerimientos de información de cada ente en particular:

             

1 ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE

1.1.1 CAJA Y BANCOS
1.1.1.1 CAJA

1.1.1.2 BANCOS EN MONEDA NACIONAL

1.1.1.3 BANCOS EN MONEDA EXTRANJERA

Los pasos siguientes determinarán el quinto o más grado o nivel de análisis, asignando el quinto o más dígitos a las cuentas simples ó analíticas de segundo o más grado de análisis. En nuestro modelo de plan de cuentas, existen cuentas analíticas de distintos grados de análisis que cumplen con la función de anotar o registrar los cambios que se sucedan en los elementos del patrimonio del ente. A los efectos de contemplar una mayor flexibilidad en la confección del plan de cuentas, se ha optado por anteponer un cero al último grado de análisis considerado:

1 ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.1 CAJA Y BANCOS

1.1.1.1 CAJA

1.1.1.1.01 CAJA….EN MONEDA NACIONAL
1.1.1.1.02 CAJA….EN MONEDA NACIONAL
1.1.1.1.03 FONDO FIJO

CENTRO DE COSTOS

Un centro de costos es la cuenta contable más pequeña en el sistema de acumulación de costos generales (llámese por procesos, ordenes de trabajo o estándar) y su estructura depende de las necesidades de información que posea la administración de la empresa o proyecto.  Del párrafo anterior podemos deducir que no todas las empresas poseen centros de costo, ya que no siempre se desea tener información tan detallada.; el centro de costos funciona como una unidad de medida de la información. Las empresas lo ocupan para conocer como se esta gestando el costo de producción en las fases más pequeñas de los trabajos. Por lo general los centros de costo solo son empleados en empresas del sector industrial y que poseen un tamaño considerable, de tal forma que se desee controlar las fases más detalladas de los procesos, porque son procesos costosos y es imperativo revisar cada lugar buscando ineficiencias.

En síntesis, un centro de costos sirven a la administración para tener un mejor control del presupuesto, al poder medir a cada departamento o línea de negocio, poder obtener un estado de resultados por centro de negocios y medir en forma aislada cada unidad de negocio.

Ver http://mundocostos.blogspot.com.ar/2015/06/el-costeo-basado-en-actividades.html

Cr. Claudio Milanetti

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