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miércoles, 18 de enero de 2017

Los errores y las decisiones



Nota de Sebastián Campanario publicada en el diario La Nación el día 10/7/2016. En nuestro artículo

anterior hablábamos acerca de las decisiones multicriterio. Aquí el autor pone el foco en los sesgos

a la hora de decidir.


Tal vez los errores no sean tan malos

como se cree

Desde su origen, a principios de los 70, la economía del comportamiento tiene
catalogados 165 sesgos que hacen que nos apartemos de la racionalidad muy
seguido
Sebastián Campanario LA NACIÓN


Desde que tuvo su origen, a principios de la década del 70 hasta hoy, la economía
del comportamiento (la cruza entre economía y psicología) ya tiene categorizados 165 sesgos o errores conductuales, que hacen que nos apartemos de la racionalidad más seguido de lo que creemos. Algunos son muy conocidos y estudiados, como el exceso de confianza, el sesgo de confirmación (atendemos sólo aquellos aspectos que confirman la postura que ya teníamos) o la aversión a perder. Otros son más raros, recientes y menos analizados, como el "sesgo de lengua materna" (algunos estudios confirman que el uso de una lengua extranjera minimiza los sesgos cognitivos a la hora de tomar decisiones, porque proporciona una mayor distancia cognitiva y emocional que la lengua nativa) o la "preferencia rítmica" (se demostró que los sonidos rítmicos son evaluados como más bellos, importantes e incluso "verdaderos" que aquellos que son arrítmicos).

En un extremo de la simplificación y la racionalidad, los manuales clásicos de economía suelen apelar a la figura de Robinson Crusoe, quien pasó 28 años solo en una isla, para explicar modelos de maximización de la utilidad para productores y consumidores. ¿Por qué este apego de los economistas al personaje de la novela de Daniel Defoe? En la última entrega de los premios Milton Friedman, el economista Pablo Mira arriesgó una hipótesis en su monólogo humorístico: "Robinson Crusoe es el individuo racional representativo, muy criticado. Pero yo creo que lo usamos porque nos vemos reflejados nosotros, los economistas. El tipo está solo, sucio y con una alta tasa de masturbación; busca recursos de manera desesperada y cuando encuentra a alguien (Viernes), lo hace laburar para él".

Mira es profesor de la materia Macroeconomía II de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Hace años viene concentrándose en el estudio de la economía del comportamiento y acaba de publicar el libro Economía al diván (Miño y Dávila), en el que aplica este enfoque conductual a la agenda de desempleo, inflación y crisis, con un foco particular sobre la realidad argentina.

¿Qué hay de nuevo en materia de economía comportamental? Mira cree que lo más interesante y novedoso tiene que ver con una percepción que comenzó en los márgenes de esta rama alternativa y se fue extendiendo en los últimos meses: la idea de que los sesgos y errores, después de todo, tal vez no sean tan malos. Esto es, que cualquier intento por corregirlos (como venía sugiriendo hasta ahora la literatura) sufre de limitaciones severas y hasta puede terminar resultando perjudicial para los agentes a los que se pretende "cambiar para bien".

Para empezar, los 165 sesgos listados hasta ahora parecen demasiados: completan una suerte de enciclopedia de fallas que nos hace quedar bastante mal, siendo que nos consideramos la especie más inteligente. "Varios se han preguntado cómo es posible que hayamos ganado la carrera evolutiva con tanto sesgo a cuestas. Jason Collins, un economista australiano que estudia los vínculos entre economía y evolución, no cree que debamos insistir en querer «corregir» estos supuestos errores. Al contrario, debemos reconocerlos como el conjunto natural de capacidades que nos dejó la evolución, y que a veces nos sirven y a veces no", explica Mira.

Gerd Gigerenzer, un psicólogo alemán especializado en estos temas, va más allá y plantea que lo que para la teoría racionalista es un "pifie", pudo en realidad ser un gran acierto para nuestro éxito evolutivo. Para él, los atajos intuitivos son muchas veces una mejor solución que una interminable evaluación de complejas alternativas como las que nos tienen acostumbrados los modelos económicos tradicionales.

Otro que descarta la eliminación pura y llana de los sesgos y, en cambio, plantea que los usemos para nuestro beneficio es Paul Bloom, un cientista cognitivo canadiense suficientemente incorrecto como para decir que, en determinadas circunstancias, la empatía puede ser nociva y el prejuicio, conveniente. "Lo cierto es que estas emociones humanas han sobrevivido con nosotros, y por algo debe ser. El prejuicio, por ejemplo, nos permite categorizar y nos ayuda a hacer conjeturas útiles", explica Mira, que, junto a otro economista y profesor de la UBA, Gerardo Rovner, conduce el programa de radio Dos tipos de Cambio.

El prejuicio nos viene más "cableado" (desde el punto de vista neuronal) de lo que nos gustaría reconocer: los bebes prefieren a los muñecos que tienen sus mismos gustos e incluso prefieren a los muñecos que castigan a los muñecos que no tienen sus mismos gustos. "Es cierto que el prejuicio trae consigo muchos males, como el racismo y la intolerancia. Pero no podemos erradicarlo sin más", sigue Mira. Las nuevas investigaciones sobre sesgos parecen encaminarse a concluir que su corrección lisa y llana puede ser inútil. Que es hora de reconocerlos como parte de nuestra humanidad y de usar técnicas inteligentes para usarlos a nuestro favor.

Economía al diván discurre sobre las últimas novedades y debates en economía del comportamiento, pero ataca en especial al que se considera el "eslabón perdido" en esta materia: el de la relación entre los estudios de sesgos, que pertenecen al mundo de las conductas individuales (la "micro") y la macroeconomía y las políticas públicas. A nivel global, lo más elaborado es la agenda "Nudge", en alusión al libro de Cass Sunstein y Richard Thaler, que postula que "pequeños incentivos" pueden redundar en cambios sociales a gran escala sin poner en riesgo las libertades individuales. A nivel local, los economistas Martín Tetaz, Victoria Giarrizzo, Daniel Aromi y Lucio Castro, entre otros, vienen estudiando distintos aspectos de esta agenda.

El libro está escrito en un lenguaje simple, sin tecnicismos, y no "se casa" con la economía del comportamiento ni se vuelve una defensa cerrada de esta vertiente. Desde este punto de vista es un ensayo crítico. "El homo economicus es fácil de criticar -dice Mira-, pero el supuesto de racionalidad también tiene sus virtudes: se trata de una hipótesis simple y con enormes posibilidades como herramienta analítica. Además, si abandonamos al homo economicus, ¿qué ponemos en su lugar? Porque, si bien la economía del comportamiento estableció sobre la base de cientos de experimentos que no somos racionales, tampoco logró definir qué tipo de comportamiento debemos asumir para los individuos." El autor cree que el gran candidato para ordenar las decenas de anomalías y dar un marco conceptual donde se pueda establecer cuáles de ellas son relevantes para la macro es la psicología evolucionista. Los monos de la isla de Robinson Crusoe no podrían haber estado más de acuerdo.

miércoles, 2 de abril de 2014

Costos para decidir

La importancia de los sistemas de costos para la toma de decisiones gerenciales
Ana María Mendoza Torres
Docente de la Escuela de Administración de Negocios Globales
Propuesta, periódico de la Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú. Septiembre 2010

Un buen procedimiento o modelo de toma de decisiones nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. Esto es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos permite que un problema o situación sea valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la Administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La importancia de la toma de decisiones se debe a saber evaluar las alternativas sin dejar pasar por alto el análisis costo-beneficio y marginal.
Hay que saber conocer los factores limitantes, capaces de desarrollar nuevas ideas, saber contribuir con la esencia misma de la planeación. Suponiendo que ya sabemos cuáles son nuestras metas; y un acuerdo sobre las premisas de planeación, el siguiente paso en la toma de decisiones es el desarrollo de las alternativas. La capacidad de buscar diversas alternativas es tan importante como la capacidad de elegir la mejor.
Un buen sistema de costos puede ayudar a la gerencia a tomar decisiones apropiadas para la fijación de precios, brindándole los costos anticipados de fabricación y los precios de venta de los productos, así como las utilizaciones estimadas que se puedan obtener de los precios de venta propuestos. Si el objetivo de la gerencia es elevar las utilidades, el análisis del costo puede ayudar a seleccionar el proceso que producirá la mejor utilidad. Bajo esta condición, la contabilidad de costos ayuda a la gerencia, al brindarle no solo los costos estimados de fabricar y vender un determinado volumen del producto, sino también las utilidades estimadas que se pueden acumular a diferentes precios.
Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son una herramienta de la gerencia en las grandes, medianas y pequeñas empresas, en cuanto se refiere a la toma de decisiones.
Los costos son empleados en las tomas de decisiones para determinar los precios de los productos, también permite a la empresa medir la ejecución del trabajo, es decir, comparar el costo real de fabricación de un producto, de un servicio o de una función con un costo previamente determinado




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viernes, 20 de diciembre de 2013

Nota aparecida en Clarín rural: Una ecuación para que se queden todos

A continuación una nota publicada en el suplemento Rural de Clarín del 15 de septiembre de 2013. Lo que nos parece interesante es que muestra un ejemplo concreto de empleo de información de costos para la toma decisiones, en este caso en la actividad agropecuaria
Para Ricardo Garbers, los productores deben entender que el valor de la cosecha tiene que permitir que el contratista pueda seguir en la actividad.
La determinación del costo de cosecha, con valores que cubran las erogaciones reales que los contratistas suman a la hora de concretar sus labores, no es una materia de simple resolución. Los vaivenes del mercado, la tensión de la competencia y la suerte de los cultivos pivotean sobre los márgenes, que se pueden tornar más flexibles de lo aconsejable, según la óptica que se tiene desde el sector, el de los contratistas, que lleva adelante el 70% de la fumigación, el 60% de las siembras y el 98% del picado de forraje del país, entre otras tareas en las áreas de cultivos extensivos.
Cómo establecer un precio lógico, al menos desde lo teórico, es parte de la tarea de Ricardo Garbers, director del departamento técnico y económico de la Federación Argentina de Contratistas de Maquinaria Agrícola (Facma), quien disertó sobre este tema, hace algunas semanas, en el Congreso de Aapresid. El especialista calcula los valores que, considera, son los que deben tenerse en cuenta para trabajar con el respaldo que permita seguir funcionando y reinvertir lo necesario.
Para este ingeniero agrónomo que durante una década también salió a trabajar con su equipo de maquinaria, el precio de mercado puede ser también “el de quebranto”. Y enfatizó que ese dinero que deja de percibir el contratista “se escapa del medio rural” y ya no será reinvertido en maquinaria nueva, apuntó.
“El contratista que hace descuentos del 17% está regalando la utilidad. Hay grupos de productores que imponen precios un 30% por debajo de los cálculos que hacemos. Así, se están llevando la utilidad y la amortización”, asegura Garbers.
Su especialidad es el estudio del uso anual de la maquinaria. Toma como ejemplo un costo de cosecha para un contratista que al año trabaja 880 horas con un planteo de dos máquinas para 3.338 hectáreas y un promedio de 4,5 hectáreas/hora.
Se basa en datos de la Universidad de Nebraska (Estados Unidos), que analizó toda la historia de la maquinaria, haciendo una correlación entre el valor de las reparaciones y el valor a nuevo. En función a esto, y traducido a valores locales, un contratista como el mencionado antes tiene 654.000 pesos por año de reparaciones y mantenimiento. Esto si desea entregar al final del ciclo la máquina con un diferencial importante. En combustible gasta 585.000 pesos por año, consumiendo más de mil litros por día cuando trabaja.
A esto se agregan múltiples problemas para trasladarse y conseguir gasoil. “Como va migrando por las zonas, cuando llega a una estación de servicio que no lo conocen, generalmente no le dan, porque no es cliente”, alertó.
Haciendo un desglose del costo operativo, Garbers establece porcentajes para reparaciones, combustibles, personal, logística, movilidad y administración. Si a esto se le suma el costo de propiedad, y la utilidad de un 17%, el costo de cosecha por hectárea debería rondar los 428 pesos a valores de julio de 2012. “Es un precio orientativo, que se puede bajar”, admite el especialista, según el cultivo y el rinde.
“Para un trigo de 24 quintales se puede cobrar 310 pesos por hectárea. Cada uno hace su costo, pero hay un rango del que no puede salirse”. Sus datos, asegura, parten de un relevamiento intenso en precios de cosechadoras y plasman de manera categórica a la inflación.
En Argentina, la filosofía contratista viene ya de varias generaciones. Se estila acordar el precio por porcentaje de rinde, pero el asesor de Facma dice que la máquina no tiene nada que ver con el cultivo. “Es una mala costumbre que genera una competencia entre el productor y el contratista, en la que pierde el contratista, porque cuando la soja se va a las nubes el productor no le mantiene el porcentaje. Las partes tienen que sentarse a conversar y no plantearse una competencia para bajar el precio”, concluyó el especialista.
Andrés Ferreras

sábado, 23 de junio de 2012

El análisis marginal


www.mundocostos.com.ar


EL ANÁLISIS MARGINAL - INTRODUCCIÓN


¿Qué es el análisis marginal?
Es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones. A partir de la correcta segregación de los costos en costos variables y fijos se determinan contribuciones marginales por producto.
Con esta información se determina el punto de equilibrio, punto de partida del análisis marginal, que es el volumen o nivel de actividad en el que los ingresos son iguales a los costos totales.

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lunes, 5 de diciembre de 2011

El análisis de costos en la toma de decisiones


¿Qué es el análisis de costos?
Es el estudio y la determinación de los costos relacionados con cada alternativa de decisión en gestión empresarial, para evaluar su  impacto en la economía de la empresa.
El análisis de costos es un caso de optimización de un objetivo (generalmente el resultado) bajo ciertas restricciones como por ejemplo demanda, capacidad, abastecimiento, capital, etc.

¿Por qué analizar costos para tomar decisiones?
El empresario y/o gerente primero debe decidir sobre como hacer las cosas para lograr los objetivos o resultados deseados. Esa forma o manera de hacer las cosas es lo que se denomina gestión.
Por lo tanto serían las decisiones las que generan o determinan los costos de una empresa, correspondiendo hablar de costo de las decisiones, enfatizando que cada decisión exige un cálculo especial sobre la utilización de los recursos económicos para obtener el objetivo.
Es decir,  no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad para garantizar una gestión eficiente.
Para evitar que el acierto en las decisiones no dependa únicamente de la buena suerte, sino más bien sea el resultado de un análisis de las posibles consecuencias, cada decisión debe ser respaldada por tres importantes aspectos:
* Conocer cuales son las consecuencias técnicas de la decisión
* Determinar el impacto en el mercado que atiende la empre
* Evaluar las incidencias en los costos de la empresa
Tal como se menciona en este último aspecto, el análisis de costos es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones, y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia, de cualquier decisión de gestión, en los costos y por ende en las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar en los resultados de la empresa.
Cualquier ente que pudiera conocer y entender sobre cuales son las causales de los costos en las diferentes alternativas de gestión para alcanzar un objetivo, tendría una enorme ventaja competitiva respecto a otras organizaciones de su entorno y colaboraría en garantizar el éxito de su estrategia empresarial.
Es en ese sentido que el analista de costos transita el sendero de la búsqueda de técnicas que permitan conocer estas causas, las que adecuadamente operadas permitirán construir o revisar aspectos estratégicos.

¿Cuáles serían algunos ejemplos de decisiones en gestión empresarial asistidas por el análisis de costos?
A continuación se mencionan algunos de los tantos ejemplos sobre situaciones de decisión que se dan en la práctica empresarial.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre el grado de terminación de los productos. Venta en bruto o procesado final.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre continuar o discontinuar la fabricación y/o venta de ciertos productos o líneas de productos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre mezcla de productos a fabricar y vender.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre creación de nuevos productos o líneas de productos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre diversificación en la oferta de productos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre productos a fabricar o servicios a prestar ante situaciones de escasez de recursos como  mano de obra, capital de trabajo, tiempo de máquina o insumos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre aumento o disminución de la capacidad operativa.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre el nivel de actividad o cantidad de producción y venta de equilibrio económico.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre utilización de horas extras o implementación de nuevos turnos de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre reducción de horas de mano de obra.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre aprovechamiento de la capacidad inactiva.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre fabricar o comprar el producto o insumo.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre tercerización de procesos productivos o administrativos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre alquilar o comprar.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre selección de procedimientos de trabajo, procesos productivos, máquinas y/o equipos alternativos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre canales de comercialización. Venta masiva o al detalle.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre inversión en máquinas y equipos, plantas e instalaciones de producción.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre reemplazo de máquinas y equipos.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre el nivel de inventarios admitido.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre selección de proveedores.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre localización de planta y/o instalaciones en general.
<!--[if !supportLists]-->§         <!--[endif]-->Decisiones sobre precios de venta.

¿En las pequeñas y medianas empresas es importante investigar estos aspectos para facilitar la toma de decisiones y  mejorar la gestión?
Seguramente que sí. Hay un vastísimo campo fértil para la producción de hechos concretos. Solo basta adentrarse en la Organización, conocerla a fondo, evidenciar la necesidad de los ejecutivos y ponerse a trabajar en lo concreto.
En las organizaciones importantes suele encontrarse toda una cultura favorable al análisis de los costos para la toma de decisiones, facilitando  los recursos necesarios para tal fin.
Sin embargo es común observar que en las pequeñas y medianas organizaciones contraten recursos humanos “para trabajar” y raramente o muy ocasionalmente se podrá concretar alguna contratación “para pensar”. El analista de costos suele operar en un nivel staff de asesoramiento externo, o también es de observar menores niveles de relevancia profesional en puestos internos de línea, pero estos recursos humanos, en todos los casos, están ocupados “en trabajar”, con pocas posibilidades de “desarrollo de ideas de investigación”, donde el diario accionar oculta la necesidad de búsqueda de soluciones futuras. Sus directivos no están habituados a este tipo de actividad y suelen observarla más bien como improductiva, justamente por la ansiedad que produce la falta de resultados concretos en tiempo  perentorio.<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]-->
Sin embargo,  las condiciones actuales de competencia y la dificultad diaria en el accionar de las organizaciones, hacen que la tarea de análisis e investigación vaya tornándose más importante hacia el futuro, buscando nuevas soluciones y respuestas para la reingeniería de estrategia. Es evidente que hoy en día la intuición, si bien sigue y seguirá siendo el factor motor de la fuerza emprendedora, por sí sola no alcanza a la hora de tomar decisiones en los escenarios actuales de alta complejidad e inestabilidad.


<!--[if !supportFootnotes]-->

<!--[endif]-->
<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> Métodos Cuantitativos para la Gestión, Prof. Alberto Ercole y otros., editorial Facultad de CCEE de la Universidad Nacional de Córdoba