Publicado en revista "Énfasis Logística": Control de costos logísticos"

Esta nota fue publicada en la revista "Énfasis Logística" . La reproducimos textualmente.

 Jorge Eduardo Brignone (*)

Para los responsables de Logística de una empresa, cualquiera sea su dimensión, los costos logísticos fueron, son y serán una de sus preocupaciones, ergo dolores de cabeza.

Entre los objetivos, explícitos o implícitos, de la función figura sin lugar a dudas uno relacionado con la reducción de los costos logísticos; y son seguramente tema de las reuniones con la Gerencia General o la Dirección. La incidencia de los costos logísticos en la contribución marginal de los negocios, hace que sean el blanco preferido de todas las gerencias al momento de discutir los resultados.

A pesar de no saber, o no comprender, la estructura de costos que conforman las distintas actividades logísticas, no dejamos de escuchar de nuestros clientes internos que la competencia lo hace más barato, o que quienes han tercerizado lograron excelentes reducciones de costos.
Así, desconociendo los reales factores de desvío en los costos propios, comparados con el presupuesto, los niveles de decisión suelen bajar la línea de una meta de reducción en un porcentaje determinado.

Pero hay que tener mucho cuidado, una reducción indiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la maximización de las utilidades; esto por ejemplo, puede deberse a una reducción del nivel o de la calidad de servicio, que se transforma en una pérdida de venta o de participación en el mercado.
Las fuerzas actuantes en los mercados nos han colocado en un escenario de cambio permanente, los procesos necesariamente se adaptan a  las nuevas realidades.

Los clientes son cada día más exigentes y lo que en el pasado eran servicios especiales, hoy desde su punto de vista son estándar, lo que implica un delicado equilibrio entre lo que ofrezco como servicio y quién finalmente lo debe pagar.

Un alto nivel de calidad del servicio logístico de una empresa es una herramienta de ventas muy importante, debe ser manejada con criterio a la hora de ofrecer ese nivel de servicio a los clientes o se terminará convirtiendo en un costo inmanejable. 

Los costos logísticos tradicionalmente representan el 7% de la facturación de las grandes empresas, sin embargo una amplia geografía, la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de riesgo pueden afectarlo aumentando en forma  significativa dicho porcentaje.
Además debemos considerar, en el caso de las PYMES, por ejemplo, que pagan por los servicios de transporte y almacenaje mucho más que las grandes empresas, debido obviamente a su menor poder de negociación y volúmenes de operación.

El crecimiento económico está tensando la cuerda y se acercan tiempos de cuellos de botella debido a la falta de inversiones en infraestructura. El estado de las rutas es preocupante: datos de la Dirección de Vialidad Nacional Nacional de Argentina indican que más del 47 por ciento de las rutas están en regulares o malas condiciones.
Existen algunos proyectos como la autopista ribereña y el cordón de Rosario que ayudarán. También hay anuncios de préstamos del BID para financiar proyectos relacionados con esta problemática.

La concentración en el transporte automotor es otra de las características del mercado interno, ya han habido medidas de fuerza del sector de transporte de granos y sin embargo afectó a todos los mercados.

Otro punto es el atraso tarifario demostrado por los indicadores generados por CEDOL y FADEEAC, hecho que atenta contra la renovación de las unidades, agregando otro punto de riesgo al transporte de mercaderías y un aumento seguro en nuestro presupuesto.

El transporte de mercaderías por ferrocarril está creciendo en forma continua año tras año y en el mediano plazo, inversiones por medio, será una buena alternativa para muchos destinos.

Donde podamos, hay que apoyar el desarrollo del transporte multimodal, de aplicación en muchos lugares del mundo, una acción clave en la reducción de los costos logísticos.

Para poder actuar, sean actividades logísticas internas o tercerizadas, debemos tener muy en claro los costos de los procesos, analizando los  recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Conocer de donde obtenerlos y trabajarlos para poder analizar las mejoras que los transformen de un problema en una virtud, dejar de verlos como un costo global para ir a un detalle que nos muestre como agregan valor.

Una buena clasificación de los costos nos permitirá detectar en qué sectores las operaciones se realizan antieconómicamente. El seguimiento es fundamental, y la colaboración interna con los responsables contables nos será de enorme ayuda.

Debemos crear indicadores claves que nos permitan determinar las actividades que no generen valor, para actuar en consecuencia. 

Cuando me refiero a crear los indicadores, lo estoy haciendo en virtud de recrear los que las diferentes industrias utilizan, de nada nos servirá inventar nuevos que no nos permitan comparaciones.

Otro aspecto importante es la distribución de los costos en los distintos negocios de la empresa, ser justos en los conceptos de asignación porque de ellos dependerá la rentabilidad de cada uno.
Los responsables operativos que reciben esos costos deben saber cuales son los criterios de asignación, de esa manera ellos también podrán contemplarlos en sus planificaciones y ayudarnos al control de los desvíos.

Ante la meta de trabajar con procesos de excelencia en nuestras empresas, debemos desarrollar estudios de Benchmarking o sacar provecho del enorme material disponible en Internet al respecto.
Esta actividad constante de referencia, comparación y mejora continua  nos ayudará a encontrar las mejores prácticas, aplicarlas en nuestra estructura o desarrollar un proyecto de tercerización.

No hay que tenerle miedo a la tercerización de las actividades logísticas cuando no tenemos la capacidad propia de llevarla a cabo, si bien la mayoría de las empresas van hacia una tercerización por un tema de reducción de costos, ese es solo uno de los aspectos, ya que trabajar con profesionalismo genera una serie de ventajas en la calidad del servicio.

Fuera de tener en marcha los mejores procesos existen costos ocultos en distintas operaciones que producirán una influencia negativa como por ejemplo: las entregas parciales, fletes especiales, emergencias, pedidos fuera del punto de equilibrio y devoluciones.

En algunas empresas, medidas relacionadas con incentivo a las ventas o marketing, por falta de criterio, se transforman en un aumento de los costos logísticos por ejemplo:

- Promociones, 20 litros de producto más 1 litro de regalo
(¿el picking?, ¿el estibaje?)
- Envases más grandes con un porcentaje gratis
(¿la manipulación?, ¿la altura del pallete?)
- Descuento o premios por alcance de volúmenes
(¿pedidos cerca de fin de mes?, ¿devolución de pedidos inexistentes?)

La solución de esta problemática es la participación de los responsables de logística en los pasos previos o la consulta, por ejemplo en la etapa de desarrollo de las acciones comerciales.

No pueden pasarse por alto la incidencia que estas acciones producen en los costos logísticos, ya que finalmente afectarán la rentabilidad de las operaciones y si no están en condiciones de asignarse exclusivamente al sector que lo produjo, afectará a todos por igual.

Prácticamente todas las empresas están enfocadas en mejoras de calidad, en el aumento del resultado, en la reducción de los lead times y en la reducción de los costos. Por lo que enfocarnos solo en estas metas no nos asegurará una mejora de nuestra competitividad, pero el descuidarlas nos hará perderla.

Tenemos que profundizar nuestras relaciones con proveedores y clientes para fortalecer los procesos, debemos convertirnos en socios estratégicos. Solo de esta manera las empresas podrán desempeñarse exitosamente ante los cambios constantes en los mercados y cumplir con los preceptos de su misión

Si compartimos la rentabilidad nos quedará la mitad.
Si compartimos los activos nos quedarán la mitad.
Y si compartimos el conocimiento tendremos el doble.
Ser socios estratégicos no es fácil, pero es imprescindible.

Si usted es responsable de Logística de una empresa, usted es responsable de los costos logísticos. Si usted aplica una mejora de los costos no deje de monitorearla, en muchas organizaciones dichas mejoras duran lo que duran sus controles, y cuando ellos se reducen desaparecen las mejoras…actúe no espere, la competencia está actuando.

(*) Profesional con sólida experiencia en la conducción, planificación, creación y desarrollo de supply chain; implementada en empresa líder multinacional alemana, con actividades en distintas unidades operativas de la industria química. Experimentado Gerente, líder y estratega de distintas áreas de trabajo: operaciones, planeamiento estratégico, servicio técnico, logística, controlling, atención a clientes, compras y gestión de abastecimiento; desarrollando un amplio dominio en cambios de procesos, reorganización , creación de escenarios, planificación y herramientas de gestión.