INFORMACIÓN DE COSTOS: Recurso clave para la gestión

TENDENCIAS ACTUALES DEL COSTO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

López Rodríguez M., Tendencia actuales del costo como herramienta de gestión, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=680,  2005

En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, políticos, sociales, culturales y económicos, que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios más significativos los siguientes:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Globalización e Internacionalización de los Mercados

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Incertidumbre, Inestabilidad

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Incremento de la competencia

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Demanda exigente y selectiva

<![if !supportLists]>·      <![endif]>La calidad como estrategia diferenciadora

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Diversidad de ofertas y nuevos productos

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Aceleración de las innovaciones tecnológicas

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Explosión de los servicios

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Cambios socio-culturales

Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del nuevo entorno en que tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuación, con el objetivo además de poderse enfrentar a la competencia.

Los cambios a nivel empresarial están vinculados a la Estrategia, la Cultura y la Gestión, por lo que la empresa para tener un nivel competitivo adecuado debe:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Flexibilizar los diseños y procesos

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Rechazar la rigidez

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Adaptar sus productos a las demanda de los clientes

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Mejorar la distribución de los bienes y servicios

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Agilizar los mecanismos de comunicación del producto

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Lograr la eficiencia en la productividad

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Disminuir los Costos y enfrentar los cambios en su estructura

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Producir con Calidad elevada

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Brindar precios competitivos

Estos aspectos determinan la necesidad de que las organizaciones realicen su proceso de gestión con vistas a alcanzar sus objetivos estratégicos y por lo tanto es vital el control de esa gestión, así como de conocer los resultados de cada una de las áreas de la empresa, de sus actividades con vistas a desarrollar un adecuado proceso de toma de decisiones.

En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el mercado de la competencia.

La Contabilidad de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propósitos básicos:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Valuación de inventarios

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Planeación y Control

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Toma de Decisiones

Es necesario destacar que la evolución de la Contabilidad de Gestión ha estado muy vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de brindar información oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las necesidades de la misma a partir de los requerimientos del entorno.

En las condiciones actuales la Contabilidad de Gestión mantiene su importancia, puede señalarse que es más necesaria su función cuando la complejidad organizativa es mayor y existe más presión competitiva y el control de la gestión es fundamental.

Sin embargo el desarrollo de los Sistemas de Contabilidad de Gestión en las últimas décadas no ha dado respuesta a la magnitud de los cambios ocurridos en el entorno empresarial, volviéndose obsoletos los llamados “Sistemas Tradicionales” que fueron elaborados en otras condiciones y con otros fines.

De ahí que diferentes autores coincidan en señalar limitaciones en estos sistemas, que pueden resumirse en las siguientes:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Orientación operativa a corto plazo

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Excesivo nivel de agregación de los datos

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Basados en una estructura de la empresa muy jerarquizada

<![if !supportLists]>·      <![endif]>El énfasis fundamental al control de los costos

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Dirigidos a facilitar decisiones poco complejas

En los últimos 10 años la literatura sobre este tema aborda las llamadas “nuevas tendencias”. Estudios en España muestran que el 40, 5% de los artículos en revistas especializadas y el 35, 8% de las ponencias presentadas a eventos científicos, abordan esta problemática.

Oscar Osorio, profesor argentino, en su conferencia inaugural del Congreso de Contabilidad auspiciado por la ANEC en 1999, planteó que en la empresa contemporánea, el objetivo principal de la Contabilidad de Gestión consiste en “permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para lo que deberá tenerse en cuenta:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>El contexto externo mediante el planteamiento estratégico

<![if !supportLists]>·      <![endif]>La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y cuantitativamente considerados

<![if !supportLists]>·      <![endif]>El control y la gestión estratégica de los costos en todas las funciones y segmentos de la organización”.

Por tanto debe interiorizarse que actualmente, los FACTORES CRÏTICOS DE ÉXITO, no están relacionados únicamente con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del cliente, la calidad de los productos, la flexibilidad de los procesos, el mercado, entre otros aspectos; lo que implica que en los nuevos sistemas de Contabilidad de Gestión se reúnan factores cualitativos y cuantitativos.

Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las empresas, han surgido las “Nuevas Tecnologías de Gestión”, procedimientos desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de los Sistemas de Contabilidad de Gestión.

Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías las siguientes:

<![if !supportLists]>·      <![endif]>La Contabilidad de Dirección Estratégica

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Control Total de la Calidad

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Target Cost

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)

La Contabilidad de Dirección estratégica tiene sus inicios en los años 80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos los factores estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis estratégico de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije claramente lo que debe hacerse para mejorar.

Dentro de los Sistemas de Medida y Control el Just in Time, basa sus principios en lograr la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir de criterio de eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto.

Lograr un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimización del tiempo total necesario desde el inicio del proceso hasta la comercialización, lo que significa mejorar la gestión eliminando las actividades que no añaden valor, obteniendo un alto nivel de calidad , de mejoras continuas, más eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo protagonismo la valoración de los inventarios y la formación del costo del producto.

Uno de los instrumentos de gestión más poderoso, que en la actualidad constituye estrategia diferenciadora , uno de los pilares básicos de la administración, es el Control de la Calidad Total, que también tiene influencia en los costos, dada la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener y mantener la calidad, o los invertidos por no tenerla o perderla.

El Target Cost (Costo Objetivo) surge como una necesidad por la situación existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado, siendo necesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del comportamiento de su precio en el mercadoy las utilidades que se desean alcanzar.

Entre todas estas técnicas, el Costeo Basado en las Actividades (ABC), ha sido una de las mas extendidas. Se basa en la afirmación de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y se utiliza fundamentalmente para lograr una asignación más adecuada de los costos indirectos.

Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial.

De esta manera en todos los casos cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de Gestión, está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que ha tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Alexander George, Gienger Gory, Harwood Marcus, Santori Peter; (1992). "La nueva revolución en la administración de costos". Revista Financial Executive, Financial Executive Institute, USA-Canadá.

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<![if !supportLists]>·      <![endif]>Amat Salas, Joan Ma.; (1993). "El Control de Gestión: Una perspectiva de dirección". 2da Edición, Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona.

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Amat Salas, Joan; (1992). "La Contabilidad de Gestión en la Empresa Española". EADA. Barcelona.

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Arnold, John y Turley, Stuart; (1996). "Accounting for Management Decicions". Tercera Edición. Prentice Hall. Great Britain.

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Broto Rubio, ed. Jesús Joaquín. (1995). "Contabilidad y Finanzas para la Toma de Decisiones ". Inpresora Aragonesa.

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<![if !supportLists]>·      <![endif]>Camaleño Simon, María C.; (1997). "Aplicación de nuevos instrumentos a la gestión empresarial". Revista Administración y Dirección de Empresas, No. 160, pág. 45-56. Madrid, Septiembre.

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Carmona Moreno, Salvador; (1993). "Cambio tecnológico y contabilidad de gestión", Instituto de Contabilidad Auditoría de Costes, Madrid.

<![if !supportLists]>·      <![endif]>Mallo Rodríguez, Carlos; (1995). "Evaluación crítica de los Modelos Activity Based Costing, ABC y Activity Based Management, ABM". Revista Técnica Económica. Administración y Dirección de Empresa No. 150, pág. 6-12, Edita Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales. Madrid.

<![if !supportLists]>·         <![endif]>López Rodríguez, Miriam; (2000). “El Control y la Contabilidad de Gestión: una propuesta para empresas hoteleras”. Tésis Doctoral, Ciudad de la Habana.

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COSTOS y GESTIÓN LOGÍSTICA - 5ta .nota

Continuamos publicando notas y ponencias relacionadas con un tema de suma importancia en la  gestión empresarial actual:

LOS COSTOS LOGÍSTICOS

En esta oportunidad presentamos una nota del Dr. Carlos A. Musante (*)

(*) Contador Público, Dr. en Ciencias de la Administración, Director Técnico de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos, Socio de Diagnóstico y Coaching Logístico SRL, Presidente de Soporte Logístico SA, Ex Vicepresidente Primero de ARLOG, Ex Gerente General y CEO  de empresas de Operaciones Logísticas.

Costos logísticos: un tema álgido y no siempre claro

Descubra cómo para analizar los costos de una operación logística es necesario realizar mediciones de desempeño y flexibilizar las operaciones para evitar el aumento de costos.

  

costos

El tema de los Costos Logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo de las organizaciones, tanto de las empresas generadoras de carga como así también para las empresas de servicios logísticos. En estas últimas, la existencia de una estructura de costos que brinde niveles de servicio adecuados a las operaciones de sus clientes constituye la variable fundamental de su proceso de rentabilidad empresaria. Por el contrario, para las empresas generadoras de carga el tema pasa porque la estructura de costos logísticos que utilice (ya sea propia o de terceros) le permita brindar servicios a sus clientes finales a través de una operación de alta productividad, con fuerte coordinación y sincronización entre las distintas estructuras de costos y que sólo se utilicen los activos necesarios para los niveles de servicio que se hayan pactado con sus clientes.

Los costos no controlables

Prácticamente el 70% o más de una operación logística tipo está compuesta por dos costos de muy difícil control por parte de las empresas. Estos son:

a) Los costos de la Mano de Obra Directa:
Donde prácticamente poco a poco las operaciones logísticas están siendo  encuadradas dentro del Decreto 40/89 que contiene a los trabajadores del sector Logístico y Transportes y por ende ante la variación en los niveles salariales y ante igual nivel de productividad, los costos de la mano de obra que atiende las operaciones logísticas y el transporte sube y tiene alta incidencia en los costos. Esto implica que una operación sea tercerizada o no, en general estará regida por el decreto mencionado.

b) Los costos de los combustibles:
Constituyen un costo muy significativo para la operación de transporte de los bienes en larga y media distancia y también afecta el costo de distribución pero en menor medida, ya que aquí la variable más importante es el tiempo de distribución, y el mencionado valor es de nulo control por parte de los profesionales de logística.
Es de mencionar que hoy ambos costos están por comenzar a crecer nuevamente.

Existen una serie de costos adicionales a los mencionados que, cada vez más, no constituyen variables controlables, tales como: la pérdida de productividad en el transporte de distribución por la situación de cortes de calles, rutas, aumento del tiempo de tránsito, aumento demográfico y de cantidad de vehículos, aumento del delito de piratería del asfalto y otros por el estilo. Todos  hechos que se vienen registrando en los últimos años y que han producido una baja importante en la productividad de los recursos de transporte.

Para estos y todos los costos adicionales se deben utilizar Tips o KPIs que midan el desempeño de cada factor que hace a la cadena logística y poder ir modificando los ruteos o los tiempos de entrega, o pactar con los clientes un horario diferente para las entregas, anticipar las salidas o aplicar las mejores medidas para recuperar la productividad de la flota utilizada.

Costos posibles de controlar y mejorar

Existen costos que se dan por la falta de coordinación y sincronización, así como puede suceder que la falta de calidad en el servicio brindado sea la causa de ese costo. La mayor parte de estos costos son posibles de controlar a través de "indicadores de gestión" y también son viables de introducir en un proceso de mejora continua.

La gestión de costos operativos debe hacer mucho hincapié en esta función de eliminar los costos de la no calidad y la falta de coordinación y sincronización, pues son uno de los drivers generadores de costos más importantes y muchas veces los mismos suelen ser dejados de lado por falta de mediciones o falta de control.

Los costos ocultos y contingentes de las operaciones
En la función logística suelen presentarse costos operativos que no siempre fueron  calculados o convenientemente dimensionados en el momento de inicio de la operación. Parte de esos costos generan modificaciones en los niveles de servicio, sólo como  ejemplo:   

a) Variaciones en los volúmenes previstos.
b) Cambios en la función de estacionalidad de los mismos.
c) Picos durante el año y durante el mes.
d) Diferencias en la rotación de los inventarios.
e) Diferencias de inventario y roturas estándares del producto.
f) Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
g) Modificaciones en las inversiones necesarias.

Por lo que se suele observar, cualquier cambio significativo en la modalidad del servicio  que no haya sido previsto origina cambios en los costos, por ejemplo dicho cambio puede producir o un costo de ociosidad, si en realidad los volúmenes tienen un comportamiento menor del proyectado, o a la inversa un posible costo por búsqueda de recursos adicionales fuera de lo presupuestado.

Lo mismo sucede con el comportamiento de los volúmenes de la operación, si proyectamos un determinado volumen y luego ese volumen disminuye y mantenemos la gente se origina un costo de improductividad; y si luego el mismo volumen sube por sobre la normal proyectada y recupera los volúmenes anteriores perdidos debemos optar por el pago de horas extras lo cual le produce un costo incremental más alto que el anterior. Esto se hace mucho más complejo cuando en una misma organización existen diversos encuadres sindicales, pues resulta más complejo el tema de la rotación de la gente entre diversas áreas.

Conclusión

“El manejo de costos en forma eficiente y eficaz se logra conociendo al máximo todos los detalles de la operación. El establecimiento de Ratios de Medición y Modelos de Información sobre el contexto nos ayuda a evidenciar los cambios producidos. Hay que tratar de anticiparse a sus movimientos oscilatorios y de esa manera mejorar el nivel de gerenciamiento de los mismos” (Del Manual de Buenas Prácticas de Contratación de Operaciones Logísticas). 

Como comentario final se debe recordar que los costos logísticos no tienen mucho que ver con los costos del proceso productivo o comercial, pero sí tienen que ver con los niveles de servicio fijados; esto significa que los mismos pueden crecer o disminuir con respecto al costo de la producción pues son independientes de los mismos. Es decir que los mismos suelen impactar mucho más en los productos de menor valor agregado que en los productos de mayor valor, siempre obviamente a iguales o semejantes niveles de servicio.

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El planeamiento en la gestión agropecuaria

La planificación es clave en cualquier organización empresaria. A continuación presentamos una nota aparecida en Clarín Rural el 2 de agosto pasado. 

La falta de agua impone severas restricciones para la producción de cultivos en distintas áreas productivas del país. Una de esas zonas es la región agrícola de San Luis. Por esta causa, las búsqueda de mejores alternativas productivas y comerciales es una necesidad para mantenerse en el negocio en este sitio.

Granos del Oeste es una empresa agrícola joven, formada por tres ingenieros agrónomos y un productor de la zona de San Luis capital. Ellos operan como empresa desde el año 2009, y se dedican a la agricultura y los servicios de administración en la zona. Entre sus características destacadas están que toda la superficie que siembran la hacen sobre campos arrendados y que el maíz es estratégico en sus rotaciones.

La fundación de la firma representó las primeras armas como productores agrícola para varios integrantes de esta sociedad.

“Aunque desde lo productivo no fueron los mejores años para nosotros porque se fue haciendo experiencia en el andar, al ser buenos años de precios en soja logramos hacer una escala productiva que hoy se mantiene y venía creciendo año a año”, dice Guillermo Ordóñez, ingeniero agrónomo y uno de los socios de la firma, mientras recorre alguno de los campos que siembra y dialoga conClarín Rural.

La soja fue el cultivo que los apalancó, señala el técnico, aunque en el maíz encuentran las más importante ventajas técnicas para sembrarlo en esta zona que dificultades productivas.

En el centro-este de San Luis llueven 650 milímetros por año, concentrado entre primavera-verano, se hace agricultura en suelos muy arenosos y con escasa materia orgánica. Pero además de que las propiedades del ambiente no son las óptimas, la erraticidad del clima tampoco ayuda.

Por ello, dice Ordónez, “lo que se busca por sobre todas las cosas es lograr estabilidad”. Y para llevar adelante esta idea, el maíz es un gran aliado en el campo y la planificación lo es en la presupuestación agrícola.

En el cereal está una de las fortalezas de la firma.

“Al ser ambientes tan restringidos en humedad, las gramíneas tienen una mayor estabilidad de rendimiento que la soja”, manifiesta el técnico. Por esto, alrededor del maíz, también hay estrategia agronómica. El asesor explica que solamente entre el 25%-30% de la superficie del cereal es de siembra temprana, de principios de octubre, y todo el resto es tardío; además de que se modifican los niveles de fertilización aplicados, según en rendimiento esperado en cada caso.

“A pesar de que los tardíos se hacen considerando que tienen menor expectativa de rendimiento muestran un piso de rendimiento estable a lo largo de los años”, comenta el técnico y agrega que “en las campañas buenas, que no son la gran mayoría, los tempranos tiene más potencial de rendimiento que los tardíos. Pero por estabilidad estos últimos, casi siempre superan los rindes de los de siembra temprana”.

Sin ir más lejos, este año los maíces de segunda fecha vienen rindiendo entre los 75 a 80 quintales por hectárea y, de primera, entre 65 a 70 quintales.

En el caso de la fertilización es básicamente con nitrógeno y fósforo, aclara Ordóñez. Los maíces que van a ambientes con rendimiento objetivo menor a 55 qq/ha no se fertilizan ya que el suelo provee los nutrientes de manera natural y cuando se aspiran a 80 qq/ha se aplica nitrógeno, por más que sea tardío o temprano, comenta el técnico.

Otra pata fuerte del negocio de esta empresa son los alquileres.

“Cuando se decide arrendar, no alquilamos campos por alquilar. Estamos buscando a un productor a quien nuestra empresa le aporte desde la parte técnica, en los que podamos plantear estrategias de fertilización. No queremos estar un rato en un campo. Buscamos hacer un negocio sustentable ya que también nosotros nos beneficiamos”, afirma el técnico.

La firma cierra contratos con la modalidad de aparcería a capitalizar por tres años, como mínimo, con la opción de la renovación a tres años más. Es decir, explica Ordónez, respecto al tipo de contrato, “si el año viene bueno y el cultivo rinde más que el piso establecido bajo contrato, va aumentando el porcentaje de participación del productor por sobre ese piso. Hemos tenido casos en los se pagaron hasta 11 quintales de soja por hectárea de alquiler. En esas situaciones es como si productor tuviera su campo en Vicuña Mackenna, en Córdoba”, resalta el técnico, aluciendo a una zona con mayor potencial que la puntana.

Teniendo en cuenta que en cada uno de los campos se establecen contrato de largo plazo para sembrar y que ello permite planificar una rotación, que hace sustentable al sistema y también aumenta los rendimientos, la diversificación productiva empieza a tomar importancia.

El técnico cuenta que están probando, este año y por primera vez, con una empresa pergaminense, con la siembra invernal del garbanzo, además de que en el verano están intentando incorporar en la rotación el poroto negro o el colorado, con el objetivo de alcanzar entre 250 a 300 hectáreas en los próximos años en detrimento de la superficie de soja. También hacen entre 80 a 90 hectáreas por año de maíz pisingallo. Otro de los datos interesantes es que en aquellos lotes en los que se hace maíz para picado luego se siembra un cultivo de cobertura invernal para la recuperación de los suelos, considerando la mayor extracción de materia verde que se requiere para la fabricación del silo.

La estrategia productiva y la visión de largo plazo, herramientas clave en zonas difíciles.

El maíz, un cultivo bien integrador

El centro-este de San Luis está alejado de los principales puertos por donde se embarca la soja, por ello, en la zona el maíz es un cultivo clave. De esta manera lo entendió la firma Granos del Oeste, con base en San Luis capital, y que siembra, aproximadamente, el 65% de la superficie con el cereal y el resto con soja.

Esta firma, cuenta Guillermo Ordóñez, ingeniero agrónomo y uno de los socios de la empresa, cultiva solamente sobre campos alquilados y necesita la siembra de un cultivo que les aporte estabilidad. “En la zona se consume mucho el maíz porque es una región ganadera además, por la lejanía a los puertos, el cereal tiene menos ventajas comparativas contra la soja por el costo de los fletes”, dice el técnico.

Ya que el maíz es un cultivo clave y es importante generar información técnica en una zona agrícola emergente, Aapresid instaló una de sus chacras de desarrollo científico en esta provincia.

La chacra fue impulsada por un grupo de productores miembros de la Regional San Luis, de la que Granos del Oeste es participante.

El principal desafío de este emprendimiento es ajustar todas aquellas prácticas y estrategias agronómicas que procuren transformar la escasa oferta hídrica de las precipitaciones en producción sustentable, subraya Ordóñez.

Pero no solamente el maíz es un cultivo integrador con la ganadería en esta zona, también juegan un rol destacado los biocombustibles.

Una de las fábricas que próximamente entrará en funcionamiento en los alrededores de la capital es la firma Diaser y unos cien kilómetros de distancia de ella, en Río Cuarto (Córdoba), ya está funcionamiento Bio4.

Por otra lado, Glucovil que produce fructosa y otros derivados, consume de forma masiva maíz, relata Ordóñez, y otra importante volumen de la producción se exporta a Chile por Mendoza.