Hace algunos meses lanzamos Mundo Costos, blog dedicado a temas de gestión y costos, como un proyecto de un grupo de exalumnos del posgrado de Costos para la Gestión Empresaria. Durante este tiempo hemos escrito y hemos subido notas de medios gráficos sobre esta temática. También Mundo Costos ha estado presente en dos importantes eventos: el XXXIV de Profesores Argentinos Universitarios de Costos, realizado en Bahía Blanca y el XII Congreso del Instituto Internacional de Costos, efectuado en Punta del Este, Uruguay. En el primero de ellos, inclusive, se presentaron dos trabajos preparados por integrantes de Mundo Costos, los cuales, en versión resumida, pueden verse en el blog.
El análisis de la información económica y financiera de las organizaciones (con o sin fines de lucro) no es sólo un mero ejercicio académico. Prueba de ello lo constituyen las notas de diarios y revistas transcriptas precedentemente. En ellas puede verse la preocupación de sectores tan disímiles como el logístico, la actividad agropecuaria o el automovilismo. Es nuestra intención aportar nuestros granitos de arena para la mejora en la gestión empresaria a través de herramientas de probada eficacia.
En este fin de año enviamos nuestros mejores deseos a nuestros lectores y a toda la comunidad, con la esperanza de seguir creciendo para el año próximo, incorporando nuevas formas de comunicación y servicios.
Mundo Costos
sábado, 24 de diciembre de 2011
lunes, 5 de diciembre de 2011
El análisis de costos en la toma de decisiones
¿Qué es el análisis de costos?
Es el estudio y la determinación de los costos relacionados con cada alternativa de decisión en gestión empresarial, para evaluar su impacto en la economía de la empresa.
El análisis de costos es un caso de optimización de un objetivo (generalmente el resultado) bajo ciertas restricciones como por ejemplo demanda, capacidad, abastecimiento, capital, etc.
¿Por qué analizar costos para tomar decisiones?
El empresario y/o gerente primero debe decidir sobre como hacer las cosas para lograr los objetivos o resultados deseados. Esa forma o manera de hacer las cosas es lo que se denomina gestión.
Por lo tanto serían las decisiones las que generan o determinan los costos de una empresa, correspondiendo hablar de costo de las decisiones, enfatizando que cada decisión exige un cálculo especial sobre la utilización de los recursos económicos para obtener el objetivo.
Es decir, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad para garantizar una gestión eficiente.
Para evitar que el acierto en las decisiones no dependa únicamente de la buena suerte, sino más bien sea el resultado de un análisis de las posibles consecuencias, cada decisión debe ser respaldada por tres importantes aspectos:
* Conocer cuales son las consecuencias técnicas de la decisión
* Determinar el impacto en el mercado que atiende la empre
* Evaluar las incidencias en los costos de la empresa
* Evaluar las incidencias en los costos de la empresa
Tal como se menciona en este último aspecto, el análisis de costos es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones, y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia, de cualquier decisión de gestión, en los costos y por ende en las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar en los resultados de la empresa.
Cualquier ente que pudiera conocer y entender sobre cuales son las causales de los costos en las diferentes alternativas de gestión para alcanzar un objetivo, tendría una enorme ventaja competitiva respecto a otras organizaciones de su entorno y colaboraría en garantizar el éxito de su estrategia empresarial.
Es en ese sentido que el analista de costos transita el sendero de la búsqueda de técnicas que permitan conocer estas causas, las que adecuadamente operadas permitirán construir o revisar aspectos estratégicos.
¿Cuáles serían algunos ejemplos de decisiones en gestión empresarial asistidas por el análisis de costos?
A continuación se mencionan algunos de los tantos ejemplos sobre situaciones de decisión que se dan en la práctica empresarial.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre el grado de terminación de los productos. Venta en bruto o procesado final.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre continuar o discontinuar la fabricación y/o venta de ciertos productos o líneas de productos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre mezcla de productos a fabricar y vender.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre creación de nuevos productos o líneas de productos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre diversificación en la oferta de productos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre productos a fabricar o servicios a prestar ante situaciones de escasez de recursos como mano de obra, capital de trabajo, tiempo de máquina o insumos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre aumento o disminución de la capacidad operativa.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre el nivel de actividad o cantidad de producción y venta de equilibrio económico.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre utilización de horas extras o implementación de nuevos turnos de trabajo.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre reducción de horas de mano de obra.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre aprovechamiento de la capacidad inactiva.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre fabricar o comprar el producto o insumo.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre tercerización de procesos productivos o administrativos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre alquilar o comprar.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre selección de procedimientos de trabajo, procesos productivos, máquinas y/o equipos alternativos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre canales de comercialización. Venta masiva o al detalle.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre inversión en máquinas y equipos, plantas e instalaciones de producción.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre reemplazo de máquinas y equipos.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre el nivel de inventarios admitido.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre selección de proveedores.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre localización de planta y/o instalaciones en general.
<!--[if !supportLists]-->§ <!--[endif]-->Decisiones sobre precios de venta.
¿En las pequeñas y medianas empresas es importante investigar estos aspectos para facilitar la toma de decisiones y mejorar la gestión?
Seguramente que sí. Hay un vastísimo campo fértil para la producción de hechos concretos. Solo basta adentrarse en la Organización , conocerla a fondo, evidenciar la necesidad de los ejecutivos y ponerse a trabajar en lo concreto.
En las organizaciones importantes suele encontrarse toda una cultura favorable al análisis de los costos para la toma de decisiones, facilitando los recursos necesarios para tal fin.
Sin embargo es común observar que en las pequeñas y medianas organizaciones contraten recursos humanos “para trabajar” y raramente o muy ocasionalmente se podrá concretar alguna contratación “para pensar”. El analista de costos suele operar en un nivel staff de asesoramiento externo, o también es de observar menores niveles de relevancia profesional en puestos internos de línea, pero estos recursos humanos, en todos los casos, están ocupados “en trabajar”, con pocas posibilidades de “desarrollo de ideas de investigación”, donde el diario accionar oculta la necesidad de búsqueda de soluciones futuras. Sus directivos no están habituados a este tipo de actividad y suelen observarla más bien como improductiva, justamente por la ansiedad que produce la falta de resultados concretos en tiempo perentorio.<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]-->
Sin embargo, las condiciones actuales de competencia y la dificultad diaria en el accionar de las organizaciones, hacen que la tarea de análisis e investigación vaya tornándose más importante hacia el futuro, buscando nuevas soluciones y respuestas para la reingeniería de estrategia. Es evidente que hoy en día la intuición, si bien sigue y seguirá siendo el factor motor de la fuerza emprendedora, por sí sola no alcanza a la hora de tomar decisiones en los escenarios actuales de alta complejidad e inestabilidad.
<!--[if !supportFootnotes]-->
<!--[endif]-->
<!--[endif]-->
<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> Métodos Cuantitativos para la Gestión , Prof. Alberto Ercole y otros., editorial Facultad de CCEE de la Universidad Nacional
lunes, 21 de noviembre de 2011
Clarín 6/11/11: Aumentan los costos en la agricultura
Publicado en Clarín Rural, 6/11/11
A continuación transcribimos la nota publicada el día 6/11/11 en el suplemento Rural del diario Clarín. En ella se aborda la problemática del aumento de los costos en la actividad agrícola, según se desprende de un informe producido por la Bolsa de Comercio de Rosario.
"En el último informe semanal de la Dirección de Informaciones y Estudios Económicos de la Bolsa de Comercio de Rosario, se dio a conocer la evolución de los costos de producción y comercialización agrícola en Argentina para el período 2009/2011. A partir de los datos analizados por la entidad, se desprende que los costos de explotación agrícola aumentaron más de un 30% en los últimos dos años, lo que podría generar, en un futuro cercano, problemas de rentabilidad para los productores agropecuarios.
A continuación transcribimos la nota publicada el día 6/11/11 en el suplemento Rural del diario Clarín. En ella se aborda la problemática del aumento de los costos en la actividad agrícola, según se desprende de un informe producido por la Bolsa de Comercio de Rosario.
"En el último informe semanal de la Dirección de Informaciones y Estudios Económicos de la Bolsa de Comercio de Rosario, se dio a conocer la evolución de los costos de producción y comercialización agrícola en Argentina para el período 2009/2011. A partir de los datos analizados por la entidad, se desprende que los costos de explotación agrícola aumentaron más de un 30% en los últimos dos años, lo que podría generar, en un futuro cercano, problemas de rentabilidad para los productores agropecuarios.
Los analistas de la Dirección de Informaciones y Estudios Económicos destacaron que la Argentina es un país tomador de precios, con lo cual el sector agropecuario argentino tiene la obligación y la necesidad de producir con los menores costos de explotación posibles y preocuparse por mejorar la competitividad y la eficiencia. Para comenzar con el análisis que luego los llevó a concluir sobre el aumento de los costos, los especialistas tomaron los datos relativos a los meses de octubre de 2009, 2010 y 2011.
Así, destacaron que para el cultivo de mayor área sembrada en Argentina, la soja de primera, el costo de explotación de octubre de 2009 pasó de 506 dólares por hectárea a un valor de 686 dólares en octubre de 2011 (35,6%). En el caso del maíz, la variación en los costos fue de 43,8% (de 707 U$S/ha a 1.017 U$S/ha). Este incremento bianual en el maíz se asemeja al registrado en los costos de la soja de segunda y del girasol (43,5% y 42,9%, respectivamente). Sin embargo, estos cultivos no son los que mostraron las mayores subas. Según el estudio, en el trigo los costos crecieron un 45,3% en dos años (de 422 U$S/ha a 613 U$S/ha) y, por su parte, el sorgo mostró el mayor ascenso: de 504 U$S/ha a 780 U$S/ha, con incremento bianual de 54,8%.
Con estos datos, los especialistas profundizaron aun más el análisis y ponderaron la importancia que tiene cada uno de los cultivos en el total de la superficie sembrada argentina y señalaron que se ha obtenido un costo promedio ponderado, para cada año, que asciende en el año 2009, a 487 U$S/ha, pasa en el 2010, a 584 U$S/ha y, en el 2011, cierra con 689 U$S por hectárea.
Entonces, a modo de conclusión, los analistas abren la discusión y dicen: “La producción argentina ha tolerado estos altos incrementos en los costos en dólares por la buena evolución que registraron los precios internacionales de los granos, durante la fecha considerada”, y luego advierten sobre qué sucedería si se presenta un escenario recesivo a nivel mundial como consecuencia de la crisis económica europea o por otros factores y se retrajeran los precios internacionales de los granos.
En este sentido, subrayaron: “Ya para esta próxima cosecha, nos enfrentaríamos con costos de producción elevados y precios a cosecha más bajos. De materializarse este escenario, los productores se encontrarían con problemas de rentabilidad en sus actividades, especialmente aquellos alejados de la Zona Núcleo”. “La suba de costos en dólares de los últimos años es un llamado de atención para todos y debería ser objeto de monitoreo y seguimiento en el próximo año”, remarcaron."
domingo, 6 de noviembre de 2011
La información de costos y su uso en la gestión racional de la pequeña y mediana empresa
Entre la gestión y los
costos existe una intima correlación. Las empresas llevan adelante la gestión a
través del desarrollo de diversas acciones en las que se combinan y sacrifican
recursos para lograr ciertos resultados productivos, a su vez los costos son toda
vinculación coherente entre esos resultados y los recursos necesarios para
obtenerlos. Por lo tanto, se puede decir que la información de costos es una
herramienta clave para evaluar y mejorar el desempeño de la gestión, lo cual
conlleva a investigar sobre cuales son las causas que los generan, facilitando
así organizar la producción de tal forma que aumente el rendimiento de los
recursos y/o se reduzcan los costos.
Es decir, contar con
información de costos, analítica, oportuna y confiable, y saber hacer uso de la
misma, es una condición necesaria para llevar adelante una gestión racional.
A continuación
presentaremos un ejemplo, de los tantos posibles, sobre el uso de la
información de costos en la gestión racional de una empresa.
El trabajo que se
expondrá a continuación es un resumen del presentado en el XXXIV Congreso
Argentino de Profesores Universitarios de Costos, realizado en Bahía Blanca en
Octubre del corriente año, y propone desarrollar un modelo que permita
determinar la eficiencia de una planta industrial con sistema de producción
intermitente de taller abierto; con el propósito de generar información que
facilite el análisis de las causales de resultados y la toma de decisiones
operativas que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la planta
industrial, con un nivel de costos adecuado.
Eficiencia de una planta industrial con sistema de
taller abierto
Introducción
El
sistema de taller abierto
Los
tipos de sistemas de producción están representados por dos grandes grupos; los
de producción continua y los de producción intermitente.[1]
Los
sistemas continuos presentan elementos estandarizados
en lo relativo a vías, flujo productivo e insumos. La transformación de
factores en producto se realiza de forma ininterrumpida o con procesos
repetitivos de producción en masa .De secuencia operativa estandarizada con
cantidades enormes o indefinidas de unidades de un producto homogéneo. Algunos
ejemplos son cadenas de montaje, formularios de trámites e informes de gran
escala u operaciones químicas de flujo continuo.
Los
sistemas intermitentes son aquellos cuyos elementos tienen
que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a una amplia variedad de
productos y magnitudes. No tienen una pauta única de secuencia de operaciones
apropiada. Son sistemas orientados hacia el proceso, organizados por centros de
trabajo o talleres agrupados de acuerdo al tipo de función que realizan. También
tienen que ser flexibles los medios de transporte entre las operaciones para
dar cabida a gran variedad de característica de insumos en todas las diversas
rutas dentro del sistema.
El
flujo de producción es discreto, es decir comienza y termina la producción de
un determinado producto o lote de productos para luego dar comienzo a la
producción de un producto o lote de productos diferente al anterior.
La
unidad fundamental de control es cada pedido u orden de trabajo, por lo tanto
para controlar el flujo de producción hay que formular planes detallados que
permitan seguir la marcha de los pedidos
para asegurarse que cumplan con los plazos de entrega comprometidos y a la vez
mantener registros independientes para cada trabajo.
Existen
tres tipos comunes de sistemas intermitentes:
ü
El proyecto unitario de gran escala:
Como por ejemplo la construcción de un buque o un edificio.
ü
El taller cerrado: Produce artículos
inventariables.
ü
El taller abierto: Produce artículos
con ingeniería o especificaciones bajo pedido del cliente, hace referencia a
compra y fabricación bajo pedido; no son inventariables.
Siendo
el taller abierto el motivo
de esta presentación, podemos profundizar en más características que lo
identifican, además de las mencionadas para toda configuración productiva intermitente.
Es
para destacar, entonces, que en el sistema intermitente de taller abierto cada
orden puede seguir una ruta única en su flujo a través de los centros de
trabajo de acuerdo a las especificaciones de cada cliente. Es decir, cada
trabajo puede diferir en el programa, en la ruta, en los insumos, en la
transformación y en la fecha en la cual debe terminarse
En
la medida en la cual van llegando órdenes al sistema, crece la carga de trabajo
en las instalaciones. Algunos centros de trabajo pueden estar desocupados al
mismo tiempo que otros están extremadamente sobrecargados.
Cuando
se termina una orden, puede ser que la máquina o equipo tenga que ajustarse o
alistarse nuevamente antes de procesar la orden siguiente.
La secuencia en la cual
vayan a procesarse los trabajos, que están en espera, es importante para
determinar la eficiencia y la efectividad del sistema. La secuencia determina
la tardanza para procesar un trabajo, los costos en los cuales se incurre por
reorganización y cambios en el equipo, los tiempos de demora en la entrega, los
costos del inventario y el grado de congestión en las instalaciones, por esta
razón, la programación de la producción representa un reto importante para el
director de operaciones en un sistema de producción a taller abierto.
Estos sistemas están
presentes en organizaciones gubernamentales, industriales y de servicios. Algunos
ejemplos se pueden dar en la industria metalúrgica, aserraderos, industria
gráfica, industria del mueble, hospitales, restaurantes.
Concepto de eficiencia
Antes de continuar con
el trabajo en sí, considero importante definir el concepto de eficiencia para
los fines de esta presentación, dado que muchas veces se presentan diferentes
acepciones del mismo.
Por eficiencia se
entiende como aquel factor clave para medir el resultado de una gestión, el
cual centra su preocupación por un lado en los
recursos, a través de los principios de racionalidad:
ü
Principio de minimalidad: “conseguir un resultado dado con
el mínimo posible de recursos”
ü
Principio de maximilidad: “conseguir el mayor resultado
posible con unos recursos dados”
Y por otro lado en los objetivos de la gestión, mediante
la medición del grado de su cumplimiento.
Su expresión matemática se
basa en el cálculo del índice de
productividad (IP), el cual mide la relación entre la productividad real (Pr)
respecto a la productividad normal, esperada o planeada (Pp)
La productividad[2] por sí sola, está
relacionada con la economía o escasez de recursos, no está orientada a los
objetivos, se ocupa de “hacer las cosas correctamente” a través de los medios
de producción, indicando la aptitud de los mismos en transformar los recursos
en salidas o cantidad de objetivo alcanzado, en cambio la eficacia está totalmente orientada a los objetivos, se
desentiende o no presta preocupación por los recursos utilizados para alcanzar
los objetivos previstos, se orienta a “hacer las cosas correctas”[3],
su expresión matemática está definida por la relación entre los objetivos
cumplidos respecto a los planeados o esperados.
La relación de los recursos
previstos respecto a los efectivamente empleados, nos indicaría la economía alcanzada por la
gestión. Es decir, una gestión será
económica[4]
cuando se adquieren o utilizan los recursos al costo más bajo. Por su medición
se requiere el conocimiento de las necesidades que deben ser atendidas y su
comparación con lo que se ha adquirido o ha ocurrido. Está identificada con
componentes que tienen incidencia en el tiempo, el costo, la cantidad y la
calidad orientando a detectar la existencia de factores antieconómicos como
costos innecesarios, desperdicios o defectos fuera de lo normal, demoras en la
producción o calidad defectuosa.
Podemos decir entonces
que la eficiencia es un
concepto unificador entre productividad, economía y eficacia, requiriendo moderación en el uso de las entradas
(recursos) para que a su vez las salidas puedan valorarse con los objetivos de
la organización. Al decir de Petri Vehnamen, se refiere a “hacer correctamente
las cosas correctas”.
Técnica de medición
De acuerdo el planteo
teórico, pasaré a presentar ahora la técnica cuantitativa de información y
evaluación por segmentos seleccionada, la cual determina la eficiencia de la
gestión como producto entre el índice de eficacia (para los objetivos de la gestión)
y el índice de economía (para los recursos asignados). Cada objetivo y cada
recurso pueden ser ponderados de acuerdo al criterio del analista en cuanto a
prioridades a otorgarles.
Cabe
destacar también la importancia en la determinación de los objetivos directos o
propios del segmento a evaluar, y la asignación de recursos para el
cumplimiento de los mismos, bajo criterios que atiendan verdaderamente a la
causa-efecto, de tal forma de obtener información coherente y confiable para
garantizar una correcta evaluación.[5]
Desarrollo del modelo
Breve presentación de
un caso ejemplo
Se trata de una empresa
industrial mediana del rubro gráfico, fabricante de envases flexibles para
alimentos. Trabajan 180 personas distribuidas en un edificio central donde se
concentra la administración general y las oficinas comerciales, y una planta
industrial donde se desarrollan las operaciones de conversión para obtener los
diversos productos.
Los límites de las
actividades comprendidas dentro del segmento planta industrial comienzan desde
la recepción o ingreso de la materia prima (M.P.) a planta, para ser
transformada, en la o las máquinas correspondientes, en producto semielaborado
(S.E.), según las etapas de conversión requeridas, hasta lograr el producto
terminado (P.T.) y su despacho al almacén.
Las funciones
pertenecientes al segmento son:
· Operaciones de
conversión o transformación
ü
Impresión
ü
Laminación
ü
Corte y rebobinado
· Programación y control
de producción
· Gestión de calidad
· Mantenimiento de máquinas,
equipos e instalaciones industriales.
Cabe señalar que
existen otras operaciones de conversión, además de las mencionadas, las cuales
fueron obviadas a los efectos de reducir la exposición, sin por ello afectar el
objetivo del presente trabajo.
PLANTA INDUSTRIAL
Gestión Calidad
|
Mantenimiento
|
PCP
|
|||||
 |
|||||||
M.P. P.T. M.P. P.T. M.P. P.T.
Objetivos de la planta
industrial
Los objetivos de la
planta deben estar en consonancia con los objetivos de la organización. Para el
caso del ejemplo presentado, la empresa estableció como objetivos
organizacionales la satisfacción de los clientes y el aumento de la
rentabilidad.
Para el primero la
planta se alinea a través de la fabricación a tiempo como medida que oriente la
gestión al cumplimiento de las fechas de entrega comprometidas con los
clientes, y por otro lado también asegurando la calidad de los productos a lo
largo de todo el proceso de fabricación
hasta llegar al almacén de productos terminados con la calidad asegurada.
Para el segundo
objetivo mencionado, la planta aportaría su gestión hacia el incremento de la
rentabilidad mediante la reducción de sus costos. Para eso se definieron
objetivos propios de la planta como ser: aumentar la efectividad global de las
máquinas, reducir el desperdicio, aumentar la productividad de la mano de obra
directa y aumentar la rotación de los productos en estado de semielaboración y
terminados.
Pasaré ahora a explicar
cada uno de los objetivos de la planta
mencionados:
1- OBJETIVO: Fabricar a tiempo (FAT)
Relacionado con la
satisfacción del cliente mediante el aseguramiento de la entrega a tiempo de
los productos terminados con calidad aprobada. La fabricación a tiempo
contempla a todas aquellas órdenes de fabricación (lotes de producción por
pedidos de venta) cumplidas en cantidad, calidad y que hayan ingresado al
almacén de productos terminados al momento que permita ejecutar las operaciones
de logística necesarias para entregar los pedidos de los clientes en la fecha
requerida.
El índice de
fabricación a tiempo se calcula relacionando la órdenes de fabricación (OF)
cumplidas, según el criterio mencionado, respecto a las órdenes de fabricación
previstas recibir en el almacén de productos terminados.
2- OBJETIVO: Aumentar la efectividad global de los equipos
(OEE)
Para explicar el
significado e índice de medición de este objetivo, pasaremos previamente a
definir diversos conceptos sobre tiempos perdidos en máquina y tiempos de
funcionamiento de máquina con diferentes grados de valoración, hasta obtener la
porción de tiempo de funcionamiento de la máquina en el cual no se han generado
pérdidas de ningún tipo, es decir solo generación de valor agregado.
Gráfica de identificación
de tiempos de máquina o equipo:
TC
|
||||||
TF
|
TPP
|
|||||
TFN
|
TCD
|
|||||
TO
|
TPNP
|
|||||
TOU
|
TPO
|
|||||
TGV
|
TPD
|
|||||
Referencias y conceptos:
TC
|
TC - Tiempo calendario: Literalmente como su nombre lo
indica, es el tiempo total calendario en el que la planta puede hacer uso de
las máquinas y equipos a partir de la existencia de los mismos como activo de
la compañía, no hay restricción alguna.
TF
|
TPP
|
TPP - Tiempo perdido planificado: Es consecuencia de la falta de
carga de trabajo por caída de la demanda, la dificultad de suministro de
insumos por parte de las fuentes de abastecimiento, falta de disponibilidad de
mano de obra, falta de disponibilidad de recursos varios para la puesta en
funcionamiento como por ejemplo herramentales especiales y el mantenimiento
programado, preventivo y predictivo de las instalaciones.
TF - Tiempo de funcionamiento: Surge de la diferencia entre TC y
el tiempo perdido planificado. Es el tiempo real de utilización de las
instalaciones. En la gestión de este tiempo juega un papel importante la
planeación agregada y la carga de trabajo en máquina a través de la función de
planificación y control de la producción.
TFN
|
TCD
|
TCD – Tiempo para capacitación y desarrollos: Es el tiempo de máquina
invertido para desarrollos de fabricación de nuevos productos, desarrollo del
uso de nuevos materiales y capacitación de personal de operación de máquinas y
equipos. En el gráfico figura en amarillo dado que no debe considerarse como
tiempo perdido por ser una inversión de tiempo de máquina para mejora continua
y aseguramiento de calidad, aunque por otra parte resta capacidad para atender
los requerimientos de los clientes. Forma parte de la causal de costos de
prevención de la calidad y costos de capacitación del personal de planta.
TFN – Tiempo de funcionamiento neto: Es el tiempo disponible
planificado y utilizado para atender los pedidos de los clientes. Surge de la
diferencia entre TF y el tiempo invertido para desarrollos de fabricación y
capacitación de personal.
TO
|
TPNP
|
TPNP - Tiempo perdido no planificado: Es consecuencia de las
fallas de los equipos por problemas eléctricos, electrónicos, mecánicos, de
instrumentación y de servicios industriales, provocando tareas de mantenimiento
correctivo no programado; tiempo perdido por accidentes y tiempo perdido por ausentismo.
TO - Tiempo de operación: Es el tiempo en que la máquina,
equipo o instalación entra en operaciones con objeto de producir. Surge de la
diferencia entre TFN y el tiempo perdido no planificado.
TOU
|
TPO
|
TPO - Tiempo perdido por operación: Provocado por fallas de operación
como marcha en vacío o falta de capacitación apropiada en el operador;
reducción de velocidad a causa de problemas en el proceso como mal
funcionamiento de sensores, fotoceldas, ensambles o montajes deficientes; falta
o espera en el suministro de materias primas e insumos; falta de información
apropiada para el comienzo de la operación como ser ordenes de fabricación,
especificaciones técnicas, prototipos y tolerancias para control; tiempo
perdido durante las tareas de preparación, puesta a punto y ajuste de las
instalaciones, incluye arranque, cambio de formato, cambio de producto, cambio
de turno y paradas de programación de producción de acuerdo con la secuencia de
ingreso a máquina de los lotes a fabricar, tiempos perdidos por aprobaciones de
clientes en línea de fabricación, tiempo perdido por acontecimientos inusuales
e imprevistos como reuniones no regulares, apagones, evacuaciones de emergencia
o simulacros.
TOU - Tiempo operativo utilizable: Es el tiempo en que la máquina marcha
a velocidad de diseño, es decir a la velocidad máxima del equipo. Surge de la
diferencia entre TO y el tiempo perdido en operación.
TGV
|
TPD
|
TPD - Tiempo perdido por defectos: Son las pérdidas de tiempo por
fallas de calidad, momentos en los
cuales se realizan corridas y pruebas no programadas para asegurar la calidad
aceptable; tiempo incurrido en producir unidades de mala calidad detectadas
durante el proceso o a la salida, esto es calculado multiplicando el número de
unidades defectuosas por el tiempo ciclo ideal por unidad; tiempo perdido por
reprocesos cuando los lotes defectuosos deben reprocesarse o iniciar una nueva
partida para recuperar las unidades rechazadas, su medición es similar al anterior.
TGV - Tiempo generador de valor: Es el lapso de tiempo durante el
cual el equipo fue aprovechado al máximo, según su velocidad estándar, sin
interrupciones o pérdidas de tiempo de ninguna naturaleza. Surge de la
diferencia entre TOU y el tiempo perdido por defectos de calidad.
A
partir de estas definiciones, se presentan los indicadores que miden el
aprovechamiento de los activos (máquinas y equipos) de la planta para generar
valor:
·
Q – Tasa de tiempo aprovechado por calidad
asegurada durante la producción = Es la razón entre el tiempo generador de valor
y el tiempo operativo utilizable.
·
R
- Rendimiento de máquina, equipo o
célula de trabajo = Es la razón entre la productividad real del equipo con la
productividad estándar para la producción realizada.
·
D
– Disponibilidad = Es el tiempo disponible de la
máquina para producir. Surge del producto entre la porción de disponibilidad de
tiempo luego de haber ocupado tiempo de máquina en tareas de capacitación y/o realización
de pruebas de uso de materiales y/o fabricación productos, y la porción de disponibilidad
de tiempo luego del tiempo de máquina perdido por la realización de tareas de
mantenimiento, ausentismo y accidentes.
·
OEE
– Overall Equipment Effectiveness (efectividad global
de los equipos) = Mide la efectividad de una planta, o de una máquina o equipo
en cuanto su aprovechamiento para producir valor. Se calcula como el producto
entre la tasa de tiempo aprovechado por la calidad asegurada durante la
producción (Q), el rendimiento de las máquinas y equipos (R), y la
disponibilidad de tiempo para producir (D). Del producto de estos tres
indicadores se obtiene la proporción de
tiempo generador de valor o tiempo valioso de producción (TGV) con
respecto al tiempo de funcionamiento (TF)
3- OBJETIVO: Reducir el desperdicio de materiales (SCRAP)
Relacionado con el principio de minimalidad “conseguir un
resultado dado con el mínimo posible de recursos”. Trata de aumentar el
rendimiento de la materia prima a través
del menor consumo posible para alcanzar una determinada cantidad de producción.
4- OBJETIVO: Aumentar la productividad de la mano de obra
directa (P.MOD)
En este caso se intenta
aumentar la relación cantidad de producción obtenida respecto a las horas
hombre de mano de obra directa empleadas, ya sea mediante el principio de
minimalidad o de maximilidad.
5- OBJETIVO: Aumentar la rotación de productos semielaborados
y terminados (ROT)
Aumentar la rotación de
bienes de cambio bajo responsabilidad de la planta también puede relacionarse
con los principios de maximilidad o minimalidad, ya sea aumentando los
despachos a los clientes, valuados a costo de mercadería vendida (CMV), o
disminuyendo el stock promedio de productos semielaborados (SE) y terminados
(PT).
Para el caso en estudio
los bienes de cambio considerados bajo responsabilidad de la planta industrial
(segmento a evaluar) son los productos semielaborados y también los
productos terminados, debido a que un
sistema de taller abierto no trabaja para stock sino bajo requerimientos de
calidad, especificaciones y plazos de entrega solicitados por los clientes, por
lo tanto un excesivo nivel de stock, en estos rubros, es consecuencia de la
gestión de la planta, como por ejemplo problemas o decisiones de programación
de producción. En cambio la rotación del stock medio de materias primas es
consecuencia de decisiones del área de logística, la cual se encuentra fuera
del segmento planta industrial bajo estudio.
Asignación de recursos
a los objetivos de la planta industrial
Los recursos asignados
serán analizados con información de costos correspondiente a los factores
considerados necesarios y sensibles (variabilidad del costo) al cumplimiento de
los objetivos de la planta industrial. Esta sensibilidad en el comportamiento
de los costos se manifiesta de manera positiva, es decir que varían en aumento
ante decisiones de mejora en el o los índices que miden el cumplimiento en los
objetivos perseguidos.
Mediante análisis
empíricos y de ciertos datos relevados, se ha observado dicha sensibilidad en
ciertas variables de costos, las cuales se han definido como recursos a
considerar en el modelo de medición de la eficiencia. Estos son:
1 -RECURSO: Costos de mano de obra directa
Las horas de MOD,
previstas y reales, se registran en las órdenes de fabricación donde se indican
la o las máquinas, con su correspondiente dotación de personal, que intervienen
en la elaboración del producto.
Ejemplos de
sensibilidad del costo de MOD ante decisiones de:
· Aumentar la efectividad
global de los equipos: Aumenta el costo de MOD por aumentar el número de
colaboradores que operan la máquina para mejorar su rendimiento al disminuir
los tiempos de operación de la máquina, o aumenta en su componente monetaria
por la incidencia de premios e incentivos a la productividad de máquina (horas
máquina), y/o aumenta el costo al asignar personal con alta capacitación ante
decisiones de garantizar la calidad de los lotes fabricados, evitando paros y/o
reprocesos por defectos.
· Reducir el desperdicio
de materiales: Aumenta el costo de MOD al asignar personal con alta
capacitación en la operatividad de la máquina, para garantizar un mejor
aprovechamiento en el uso de las materias primas.
· Aumentar la fabricación
a tiempo: Puede aumentar el costo de MOD al tener que disponer de tiempo extra,
trabajando horas por fuera de la jornada laboral normal y/o fines de semana y
feriados, con el objetivo de cumplir con las necesidades de entrega a los
clientes.
· Aumentar la rotación de
productos semielaborados y terminados: Similar al caso anterior, se pueden
tomar decisiones de utilización de tiempo extra de trabajo con el objeto de reducir
los niveles de stock, terminando de fabricar la producción en curso para
despacharla inmediatamente a los clientes, pero con el consecuente incremento
del costo de MOD.
· Aumentar la
productividad de la mano de obra: Para la mejora de este objetivo, puede
aumentar el costo de MOD si se asigna personal de alta calificación profesional
cuya tarifa horaria (componente monetario del costo) neutraliza el efecto de
mejora en la productividad de la MOD. Es decir, la reducción de
la relación de eficiencia (componente físico del costo) entre horas hombre de MOD
respecto a la unidad de producción, no logra bajar el costo de MOD.
2- RECURSO: Costos de materias primas
Las cantidades de
materia prima, previstas y reales, se registran en las órdenes de fabricación
donde se indican la o las máquinas que intervienen en la elaboración del
producto.
Ejemplos de
sensibilidad del costo de MP ante decisiones de:
· Aumentar la efectividad
global de los equipos: Aumenta el costo de MP ante decisiones de evitar paros
de máquina por defectos y/o reprocesos de trabajos, utilizando materia prima de
mejor calidad que garantice su procesamiento sin interrupciones.
· Aumentar la
productividad de la mano de obra directa: El mismo ejemplo anterior, evitando
utilizar más horas hombre y sobre todo en tiempo extra para recuperar el tiempo
perdido generado por la utilización de materia prima de menor calidad.
· Aumentar la rotación de
productos semielaborados y terminados: Mejorando la calidad de las materias primas se evitan
generar lotes de semielaborados retenidos para programar su reproceso, pero con el consecuente incremento de los
costos de adquisición de materia prima de mejor calidad
· Aumentar la fabricación
a tiempo: Similar al caso anterior, la materia prima de alta calidad asegura el
flujo normal de producción en la planta, evitando demoras por defectos y/o
reprocesos.
· Reducir el desperdicio de
materiales: Para la mejora de este objetivo, puede aumentar el costo de MP si
se utilizan insumos de alta calidad cuyo precio (componente monetario del
costo) neutraliza el efecto de mejora en el rendimiento de la MP. Es decir, la reducción de la relación de eficiencia
(componente físico del costo) entre cantidad de MP utilizada respecto a la
unidad de producción, no logra bajar el costo de MP.
3- RECURSO: Costos de materiales productivos
Forman parte de la
carga fabril. Son costos directos a los diferentes sectores de planta, según
sea el caso de cada material en particular. Las cantidades de estos materiales
productivos, en nuestro caso elementos de impresión, elementos de laminación,
elementos de corte, solventes, material de embalaje, materiales de limpieza
etc., se presupuestan mensualmente de acuerdo al consumo histórico y a la carga
de trabajo prevista para cada sector de planta. Su registro de consumo real en
cada sector, es relevado por el almacén de materiales.
Se pueden mencionar
como ejemplos de sensibilidad del costo de materiales productivos, a los
mencionados para el caso de los costos de materias primas.
4- RECURSO: Costos de fuerza motriz
Forman parte de la
carga fabril. Son costos directos a la planta en general, en nuestro caso de
estudio no se miden ni se estiman por sector y mucho menos por máquina. Se
estiman mensualmente de acuerdo al consumo histórico y a las horas máquina
previstas utilizar en la planta para una carga de trabajo dada por pedidos de
venta en firme y estimados.
Ejemplos de
sensibilidad del costo de FM ante decisiones de:
· Aumentar la fabricación
a tiempo: Aumenta el costo de FM al aprovechar todo el tiempo disponible de
máquina, ya sea en horas normales o trabajando horas por fuera de la jornada
laboral normal y/o fines de semana y feriados, con el objetivo de cumplir con
las necesidades de entrega a los clientes.
· Aumentar la rotación de
productos semielaborados y terminados: Similar al caso anterior, se pueden
tomar decisiones de utilización de tiempo extra de trabajo con el objeto de
reducir los niveles de stock, terminando de fabricar la producción en curso
para despacharla inmediatamente a los clientes, pero con el consecuente
incremento del costo de fuerza motriz.
5- RECURSO: Costos de tenencia de productos semielaborados y
terminados
Modelo propuesto para
la determinación del costo de tenencia:
Costo de tenencia = (stock
medio SE y PT) x % tenencia
% tenencia = (i – j) +
d + s + o + ti + cc + a + ri
·
d = % promedio deterioros y mermas
·
s = % promedio seguros e impuestos
·
o = % promedio en riesgos de
obsolescencia
·
ti = % promedio en costos de
transportes internos y manutención
·
cc = % promedio costos de
conservación
·
a = % promedio valor locativo de
espacios ocupados
·
ri = % promedio de costos en
recuento de inventarios
·
i = tasa de interés (concepto de
mayor incidencia en el % de tenencia)
·
j = tasa de inflación
Sólo
se considerarán como relevantes aquellos conceptos de costos que varíen con el
capital inmovilizado.
Salvo la tasa de interés y
la de inflación, el resto de los conceptos forman parte de la carga fabril. Son
costos asignados directamente a la planta, se presupuestan de acuerdo al
volumen, tipo de producción prevista y plazos de entrega factibles de
cumplimiento en el período analizado, estimando un stock medio de productos en
los diferentes grados de semielaboración y terminados. Su registro real se
verifica mediante la toma de inventarios correspondientes al inicio y al final
del período analizado.
Valorizando este stock
medio (previsto y real) se aplican los porcentajes determinados para cada
componente del costo de tenencia.
Ejemplos de
sensibilidad del costo de tenencia ante decisiones de:
·
Aumentar la fabricación a tiempo: Se
pueden tomar decisiones de aumentar las existencias en semielaborados de un
mismo producto con varios lotes con entregas diferidas, con el objetivo de
asegurar el avance de producción evitando probable sobrecargas de máquina a
futuro que compliquen o impidan el cumplimiento de las fechas de entrega
solicitadas por los clientes.
·
Aumentar la efectividad global de
los equipos: Para reducir tiempos de preparación y puesta a punto de máquinas
(set-up) se pueden tomar decisiones de programación de producción secuenciando
la fabricación de pedidos similares en cuanto a los requerimiento de
preparación y ajuste de equipos, o agrupando varios lotes de entrega de un
mismo producto en una sola puesta de
máquina, pero en ambos casos generando un incremento en el stock de
semielaborados y/o productos terminados.
·
Aumentar la productividad de la
mano de obra directa: Los mismos ejemplos anteriores son aplicables ante la
decisión de aumentar la productividad de MOD, dado que al reducir la cantidad y
el tiempo de máquina parada por set up, se aprovechan las horas hombre para
generar valor con la producción obtenida durante el tiempo operativo utilizable
(TOU).
·
Reducir el desperdicio de
materiales: Al aumentar el volumen de producción de cada lote disminuyen la
cantidad de set up y por ende el desperdicio de materiales lógico provocado en
cada ajuste de máquina.
6- RECURSO: Costos de mantenimiento
Tanto en el mantenimiento
programado como no programado, se acumulan y registran los costos a través de
órdenes de mantenimiento, las cuales se emiten para cada tarea de corrección,
reparación o prevención.
Modelo propuesto para la clasificación de los costos por
mantenimiento:
·
CMCn
– Costo mantenimiento de conservación =
Contempla los costos generados en las operaciones de limpieza, engrase y
cuidado. El objetivo del mantenimiento de conservación es alargar la vida útil
de la máquina. Forma parte del costo de mantenimiento programado.
·
CMP
– Costo de mantenimiento de prevención = Contempla
los costos generados en las operaciones de inspección, conservación de zonas no
accesibles, cambio de piezas. El objetivo del mantenimiento de prevención es
evitar averías y el mal funcionamiento de la máquina. También forma parte del
costo programado.
·
CMR
– Costo de mantenimiento de reparación = Contempla
los costos generados en las operaciones de arreglo de averías y reparaciones en
general. El objetivo del mantenimiento
de reparación es mantener en servicio correctamente las máquinas. Forma parte
de los costos de mantenimiento no programado.
·
CMCo
– Costo de mantenimiento correctivo = Contempla los costos generados en las
operaciones de modificación de elementos de las máquinas. El objetivo del
mantenimiento correctivo es mejorar el funcionamiento de la máquina. Puede
formar parte de los costos programados y de los no programados.
Algunos ejemplos de
sensibilidad del costo de mantenimiento ante decisiones de:
·
Aumentar la fabricación a tiempo:
Aumentando el tiempo de operación (TO) mediante la mejora en la calidad de las
tareas de mantenimiento programado, con el objetivo de evitar paros por fallas
no previstas de máquina.
·
Aumentar la efectividad global de
los equipos: Aumentando la disponibilidad de las máquinas mediante la
asignación de los gastos necesarios para su efectivo mantenimiento
·
Aumentar la productividad de la
mano de obra directa: Este objetivo también requiere de un correcto
mantenimiento que permita a la dotación de personal operar las máquinas sin
interrupciones por averías.
·
Reducir el desperdicio de
materiales: Los constantes paros de máquina por fallas de funcionamiento
imprevistas provocan desperdicios de materiales en proceso.
7- RECURSO: Costos de la calidad
Modelo propuesto para la determinación del costo de
la calidad[6]:
Costo de la calidad =
CP + CE + CFI + CFE
·
CP
– Costos de prevención = Compuestos por pruebas pilotos
para productos y procesos; acciones para eliminar posibles causas de problemas
en manufactura; mantenimiento especial para readaptación de equipos a nuevas
exigencias de calidad; capacitación especial para aseguramiento de calidad dado
los requerimientos específicos de un nuevo producto; educación y evaluación de
proveedores; revisión de diseños; auditorías de calidad.
·
CE
– Costos de evaluación = Inspecciones, pruebas y muestras de insumos, productos
en proceso y productos terminados; costos indirectos de inspectores; inspección
y pruebas de máquinas y equipos para aseguramiento de calidad; inspecciones
realizadas por proveedores; control de procesos.
·
CFI
– Costos de fallas internas = Son los costos originados por las fallas
detectadas durante el proceso de conversión, entre ellas se destacan
reprocesos, scrap por rechazo de materiales en diferentes estados o grados de
avance en su elaboración, costos improductivos por restar capacidad de
producción por reprocesos, costos de rediseño, costos de reposición de
materiales defectuosos irrecuperables. Estas se registran en las órdenes de
fabricación afectadas.
·
CFE
– Costos de fallas externas = Son las fallas detectadas por el cliente, entre
ellas se destacan costos de garantías, costos de service, costos de retiro de
material defectuoso, pérdidas de ventas, costos de rediseño, costos
improductivos por restar capacidad de producción por reprocesos, costos de reposición
de materiales defectuosos irrecuperables. También se registran en las órdenes
de fabricación correspondientes al pedido observado.
Los costos de
prevención y evaluación forman parte de la carga fabril, los costos asociados a
fallas internas y externas podrían registrarse en cada orden de fabricación
correspondiente al lote observado.
Ejemplos de
sensibilidad del costo de la calidad ante decisiones de:
·
Aumentar la fabricación a tiempo:
Mejorando las actividades de prevención y evaluación de la calidad se
garantizaría la entrega a tiempo y en forma de los productos.
·
Aumentar la efectividad global de
los equipos: Mejorando también las actividades de prevención y evaluación se
garantizaría mayor tiempo de máquina disponible para producir sin interrupciones.
·
Aumentar la productividad de la
mano de obra directa: También en este caso se requiere un incremento en los
costos de prevención y evaluación de la calidad para lograr un mejor
aprovechamiento de las horas hombre disponibles, evitando reprocesos y/o pérdidas
de tiempo por materiales observados o defectuosos
·
Reducir el desperdicio de
materiales: Pretender reducir el desperdicio provocado por reprocesos o insumos
y productos defectuosos, implica generar también mayores gastos en tareas de
prevención y evaluación de la calidad.
8- RECURSO: Costos de capacitación
Se podrían establecer previsiones
para capacitación de personal afectado a la operación de máquinas y equipos de la planta.
Es evidente que ante
decisiones de garantizar la fabricación en tiempo y forma pretendida, aumentar
la efectividad global de los equipos, mejorar la productividad de la mano de
obra y lograr disminuir el desperdicio en la planta, se requiere contar con
recursos humanos aptos y calificados para las tareas que deben desarrollar.
Para ello las actividades de capacitación juegan un papel fundamental en la
eficacia de los objetivos propuestos.
9- RECURSO:
Amortización de máquinas, equipos e instalaciones
En este caso se podría considerar la
amortización variable al nivel de actividad en máquinas, equipos e
instalaciones, asociadas al funcionamiento de los diferentes sectores y de la
planta en general, de todas aquellas piezas y partes que sufren desgaste con la
intensidad de uso.
Esta amortización sería sensible,
por ejemplo, ante decisiones de aumentar la fabricación a tiempo, aumentar la
rotación de semielaborados y productos terminados y/o aumentar la efectividad
global de los equipos, al requerir mayor utilización de las instalaciones para
lograr la eficacia en estos objetivos.
Medición de la eficiencia
Al decir de Buffa[7],
“la economía de la producción es un problema de equilibrio de costos. La
eficiencia de la producción es un término relativo que depende del grado de
eficacia de nuestro empleo de los recursos disponibles por unidad dada de
producto…El mismo producto en una economía desarrollada tendrá relaciones
inversas de aportes de capital y mano de obra (que las de una economía
subdesarrollada); no obstante, ambos sistemas serán eficientes si reducen al
mínimo los insumos de recursos por unidad de producto. Por eso procuramos…dar
con el equilibrio adecuado en cada caso particular”
Podríamos traspolar este concepto
para las máquinas y sectores de una misma planta, comprendiendo sobre la
existencia también de un problema de equilibrio de costos dadas las relaciones
de insumos diferentes.
Las ponderaciones de cada recurso
y/u objetivo no siempre pueden o deben ser las
mismas para cada máquina, e inclusive para cada máquina de un mismo
sector. Factores como la tecnología y el desgaste, por ejemplo, hacen que los
equipos difieran en sus capacidades operativas, requiriendo a su vez recursos
diferenciados y fijación de objetivos acordes.
Puede suceder, por ejemplo, que para
reducir el scrap de una máquina esta requiera materia prima de una calidad
determinada que implica un precio diferente al valor normal de la requerida por
otras máquinas semejantes, o que
requiera la asistencia de un operario más que el requerido por las otras
máquinas de un mismo sector.
Es decir, si bien las máquinas de un
sector de la planta son similares en cuanto al proceso productivo de conversión
o transformación que ejecutan, no implica que sean idénticas en todos sus
aspectos tecnológicos, de capacidad de servicio, de requerimientos de mano de
obra, uso de materiales y calidad de producción a obtener.
Por esta razón considero necesario
efectuar la medición de la eficiencia desde unidades de análisis más pequeñas,
como en este caso las máquinas, para luego analizar a cada sector de planta en
particular y finalmente la planta en general, donde en cada unidad de análisis
son asignados los recursos directos y fijados los objetivos propios.
Por lo tanto, luego de medir la
eficiencia de las máquinas analizamos la de los sectores de la planta, lo
hacemos ponderando los índices de economía y eficacia de cada máquina del
sector conjuntamente con la economía de los recursos directos al sector y la
eficacia en los objetivos propios del sector analizado. Finalmente aplicamos el
mismo criterio ponderando esta vez los índices de eficacia y economía medidos en cada sector de la planta,
conjuntamente con la economía de los recursos asignados como directos a la
planta y la eficacia de los objetivos propios de la gestión general de la
planta, y de esta forma llegar a determinar la eficiencia global de la planta
industrial.
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS Y OBJETIVOS EN LA PLANTA INDUSTRIAL
Unidad de análisis
|
Recursos
|
Objetivos
|
|
Máquina
|
Costo
de M.P.
|
O.E.E.
|
Calidad
|
Rendimiento
|
|||
Costo
de M.O.D.
|
Disponibilidad
|
||
Costo
de capacitación
|
SCRAP
|
||
Amortización
de máquina
|
|||
Costo
de mantenimiento de máquina
|
P.MOD
|
||
Costo
de la calidad en máquina
|
|||
Sector
|
Costo
de mantenimiento de sector
|
Son los objetivos propios de cada
máquina del sector
|
|
Amortización
instalaciones del sector
|
|||
Costo
de materiales productivos
|
|||
Costo
de la calidad en sector
|
|||
Planta
|
Amortización
instalaciones generales
|
FAT
|
|
Costo
mantenimiento general
|
|||
Costo
de fuerza motriz
|
|||
Costo
de la calidad en planta
|
ROT
|
||
Costo
de tenencia
|
|||
Medición de la economía, la eficacia
y la eficiencia de las máquinas:
· Eo.mq = economía de la
máquina mq
· Eor.mq = Economía del
recurso r de la máquina mq
· Wr.mq = Ponderación del
recurso r de la máquina mq (la suma de estos coeficientes debe ser igual a 1)
· R.mq = Cantidad total de
recursos R asignados para evaluar en la máquina mq
· Ez.mq = Eficacia de la
máquina mq
· Ezo.mq = Eficacia
del objetivo o de la máquina mq
· Wo.mq = Ponderación del
objetivo o de la máquina mq (la suma de estos coeficientes debe ser igual a 1)
· O.mq = Cantidad total de
objetivos O propios de la máquina mq
· Ee.mq = Eficiencia de la
máquina mq.
Por ejemplo se podría exponer la
medición y análisis de la eficiencia de una máquina en el siguiente cuadro:
MÁQUINA I-1
|
|
Previsto
|
Real
|
Eo
|
Wr
|
|
Costo de M.P.
|
|||||
Costo de M.O.D.
|
|||||
Costo de capacitación
|
|||||
Amortización de máquina
|
|||||
Costo de mantenimiento de máquina
|
|||||
Costo de la calidad en máquina
|
|||||
ECONOMÍA
|
∑Eo x Wr
|
||||
Objetivos
|
Previsto
|
Real
|
Ez
|
Wo
|
|
Calidad
|
|||||
Rendimiento
|
|||||
Disponibilidad
|
|||||
O.E.E
|
|||||
SCRAP
|
|||||
P.MOD
|
|||||
EFICACIA
|
∑Ez x Wo
|
||||
EFICIENCIA
|
Economía x Eficacia
|
||||
Como se explicó, al presentar los
objetivos de la planta industrial, la O.E .E. es uno de los objetivos
de cada máquina, y surge del producto entre los índices de calidad en máquina,
rendimiento de la máquina y disponibilidad de máquina para producir. Solo
considero apropiado exponer en el cuadro las mediciones reales de estos
componentes, para poder analizar el grado influencia que tuvieron en el resultado real del objetivo en la
O.E .E.
Medición de
la economía, la eficacia y la eficiencia de los sectores o talleres:
· Eo.s = Economía del
sector s
· Eo.mq.s = Economía de la
máquina mq del sector s
· Eo.r.s = Economía del
recurso r asignado como propio o directo al sector s
· Wr.s = Ponderación para
los recursos propios y la economía de cada máquina del sector s (la suma de
estos coeficientes debe ser igual a 1)
· MQ.s = Cantidad total de
máquinas del sector s
· R.s = Cantidad de
recursos asignados como propios o directos al sector s (independientes de las
máquinas del sector)
· Ez.s = Eficacia del
sector s
· Ez.mq.s = Eficacia de
la máquina mq del sector s
· Ez.o.s = Eficacia
del objetivo (o) propio del sector s
· Wo.s = Ponderación para
los objetivos propios y la eficacia de cada máquina del sector s (la suma de
estos coeficientes debe ser igual a 1)
· O.s = Objetivos
determinados como propios y directos al sector s (independientes de las
máquinas del sector)
· Ee.s = Eficiencia del
sector s
Por ejemplo se podría exponer la
medición y análisis de la eficiencia de un sector o taller de la planta en el
siguiente cuadro:
SECTOR IMPRESIÓN
Recursos
|
Previsto
|
Real
|
Eo
|
Wr
|
|
Costo
de mantenimiento de sector
|
|||||
Amortización
instalaciones del sector
|
|||||
Costo
de materiales productivos
|
|||||
Costo
de la calidad en sector
|
|||||
Economía
MÁQUINA I-1
|
|||||
Economía
MÁQUINA I-2
|
|||||
Economía
MÁQUINA I-3
|
|||||
ECONOMÍA
|
∑Eo x Wr
|
||||
Objetivos
|
Previsto
|
Real
|
Ez
|
Wo
|
|
Eficacia
MÁQUINA I-1
|
|||||
Eficacia
MÁQUINA I-2
|
|||||
Eficacia
MÁQUINA I-3
|
|||||
EFICACIA
|
∑Ez x Wo
|
||||
EFICIENCIA
|
Economía x Eficacia
|
||||
Los índices de economía y de
eficacia de cada máquina ya fueron determinados al analizar la eficiencia de
cada una en particular.
La economía de un sector será el
resultado de la suma ponderada de la economía de cada recurso, asignado
exclusivamente al sector, junto a la economía de cada una de sus máquinas.
En este caso no se presentan
objetivos específicos y directos a cada sector de planta; por lo tanto la
eficacia de cada sector será la suma ponderada de la eficacia de sus máquinas.
Medición de la economía, la eficacia
y la eficiencia de la planta:
· Eo.p = Economía de la
planta
· Eo.s = Economía del
sector s
· Eo.r.p = Economía del
recurso r asignado como propio de la planta
· Wr.p = Ponderación de los
recursos propios y la economía de cada sector de la planta (la suma de estos
coeficientes debe ser igual a 1)
· S = Cantidad de sectores
de la planta
· R.p = Cantidad de
recursos asignados como propios o directos a la planta (independientes de las
máquinas y sectores)
· Ez.p = Eficacia de la
planta
· Ez.s = Eficacia del
sector s
· Ez.o.p = Eficacia del
objetivo (o) propio de la planta
· Wo.p = Ponderación de los
objetivos (o) propios y la eficacia de
cada sector de la planta (la suma de estos coeficientes debe ser igual a 1)
· O.p = Cantidad de
objetivos determinados como propios de la planta (independientes de las
máquinas y sectores)
· Ee.p = Eficiencia de la
planta
Por ejemplo se podría exponer la
medición y análisis de la eficiencia de la planta en el siguiente cuadro:
PLANTA
INDUSTRIAL
Recursos
|
Previsto
|
Real
|
Eo
|
Wr
|
|
Amortización
instalaciones generales
|
|||||
Costo
mantenimiento general
|
|||||
Costo
de fuerza motriz
|
|||||
Costo
de la calidad en planta
|
|||||
Costo
de tenencia
|
|||||
Economía
SECTOR IMPRESIÓN
|
|||||
Economía
SECTOR LAMINACIÓN
|
|||||
Economía
SECTOR CORTE
|
|||||
ECONOMÍA
|
∑Eo x Wr
|
||||
Objetivos
|
Previsto
|
Real
|
Ez
|
Wo
|
|
FAT
|
|||||
ROT
|
|||||
Eficacia
SECTOR IMPRESIÓN
|
|||||
Eficacia
SECTOR LAMINACIÓN
|
|||||
Eficacia
SECTOR CORTE
|
|||||
EFICACIA
|
∑Ez x Wo
|
||||
EFICIENCIA
|
Economía x Eficacia
|
||||
Los índices de economía y de
eficacia de cada sector ya fueron determinados al analizar la eficiencia de
cada uno en particular.
La economía de la planta será el
resultado de la suma ponderada de la economía de cada recurso, asignado
exclusivamente para la planta, junto a la economía de cada uno de sus sectores.
En el caso de la eficacia, su
determinación surge de la suma ponderada de los objetivos propios de la planta
como unidad de análisis, junto a la de cada sector en particular.
Dos
requisitos básicos para la
implementación del modelo:
· Sistema de costos
presupuestos por órdenes de fabricación
· Estandarización de
procesos (tiempos de set-up, tiempos de proceso, consumo de materiales)
Conclusión
En algunas empresas puede ocurrir que la clave del
negocio y la ventaja competitiva sostenible sea el grado de perfección con que
se realizan las tareas operativas. Considero que este es el caso de las
organizaciones que trabajan con sistemas de producción intermitente de taller abierto,
es decir con un elevado grado de personalización en las especificaciones de
producto y/o servicio requeridas por cada cliente en particular.
Con la información generada mediante el proceso de
medición de eficiencia propuesto, podríamos lograr:
§
Rápido análisis de la evolución de aquellos indicadores operativos
claves que deben ser monitoreados día a día, manteniendo el proceso de control
operativo mediante la comparación de lo previsto con lo real, de las decisiones
programadas y el planeamiento operativo de corto plazo, permitiendo un mejor
conocimiento de la situación y las posteriores acciones correctivas inmediatas.
§
Focalizar los esfuerzos en aquellos factores críticos que garantizan
el éxito de la planta.
§
Su uso cotidiano por el gerente de operaciones, aunque al tratarse de
variables claves, sean aquellas que tienen un importante impacto sobre la
generación de rentabilidad, pueda ser consultado por el propietario o la dirección
general de la empresa.
§
Que sirva de apoyo fundamental cuando la información operativa se
convierta en estratégica ante emergencias financieras o momentos críticos.
§
Que sirva para desarrollar la gestión del conocimiento en la planta,
involucrando a los niveles de jefatura y supervisión al conocer el impacto que
sus decisiones causan en la eficiencia de la planta, por ende en los objetivos
y economía de la empresa.
§
Que permita integrar y consolidar los resultados de la gestión
productiva.
§
Que sirva como síntesis de las actividades que se controlan.
§
Que sea fácil de comprender para presentarlo en reuniones de análisis
o discusión
§
Que brinde la información necesaria para la implementación de sistemas
de remuneración variable al establecer medidas de desempeño que luego puedan
reflejarse en la remuneración del personal del área de producción, ya sean
colaboradores de operación, mandos medios o gerenciales.
Por lo tanto, las
técnicas propuestas para medir la eficiencia en sistemas de producción de
taller abierto, nos facilitarían el estudio, la determinación y el consecuente
trabajo sobre las causales de resultado en los objetivos de una planta
industrial que trabaje bajo esta configuración productiva.
Bibliografía
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Que es
Administración - Larocca, H; Barcos, S;
Narváez, J, Fainstein, H; Franco, J; Nuñez,G – Ediciones Macchi – 2004
·
Administración de
la Producción y las Operaciones – Everett E. Adam Jr y Ronald J. Ebert – Editorial
Prentice / Hall International
·
Presupuestos y
Gestión – Lavolpe, A; Capasso, C y Smolje, A. – Ed.La Ley – 2006
·
El Análisis
Marginal – Yardín, Amaro. – IAPUCO – 2009
·
Métodos
Cuantitativos para la Gestión – Ercole, R; Alberto, C. y Carignano, C. – Facultad
de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba – 2007
·
Administración de
producción – Elwood S. Buffa – Editorial El Ateneo – Bs.As. 1981
·
El Tablero de
Comado Industrial - Smolje, Alejandro –
Trabajo presentado en el VII Congreso del Instituto Internacional de Costos.
·
Integración de
productividad, eficiencia y eficacia en la contabilidad directiva – Petri
Wehmanen – Universidad de Oulu, Finlandia
·
El costo de la
calidad en el nuevo ambiente de la nueva manufactura – A. Diallo, Z.U. Khan y
C.F. Vail – revista Costos y Gestión, nro.20
·
Costos y Gestión.
Fundamentos del nuevo modelo de control de la hacienda pública – Roberto M.
Rodriguez – revista Costos y Gestión, nro.43
Lic. Fabián Cid
[2] Integración de productividad, eficiencia y
eficacia en la contabilidad directiva – Petri Wehmanen – Universidad de Oulu,
Finlandia
[4] Costos y Gestión. Fundamentos del nuevo modelo de control de la
hacienda pública – Roberto M. Rodriguez – revista Costos y Gestión, nro.43
[5] Información y evaluación por segmentos – Raúl Alberto Ercole – XXV
Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos – Buenos Aires,
Octubre 2002
[6] El costo de la calidad en el nuevo ambiente de la
nueva manufactura – A. Diallo, Z.U. Khan y C.F. Vail – revista Costos y Gestión,
nro.20
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