Análisis marginal en la gestión hospitalaria. Aprovechamiento de la capacidad instalada

Anteriormente hemos visto una introducción a la aplicación del análisis marginal a la gestión de costos hospitalarios. En esta oportunidad analizaremos un caso de cálculo de aprovechamiento de la capacidad instalada, empleando como variable de medición de la actividad el indicador paciente-día.

Para ello simularemos la situación de un hospital de mediana complejidad, con 120 camas.

Los resultados, de acuerdo a los estados contables, al final del período XX fueron:

INGRESOS	137.000.000
COSTOS	(134.500.000)
RR.HH.	(70.000.000)
HONORARIOS MÉDICOS	(25.000.000)
MAT. FARMACIA	(16.000.000)
SERV. VARIOS	(4.000.000)
LIMPIEZA	(4.000.000)
IMPUESTOS	(4.000.000)
VIGIL.	(3.000.000)
MANTENIMIENTO	(3.000.000)
GS. GRALES.	(3.000.000)
AMORTIZ.	(1.500.000)
CONS. ENERGÉTICO	(700.000)
COMUNIC.	(300.000)
	2.500.000

Es decir, que se obtuvo un resultado del 1,8% sobre ingresos.

Se plantea la necesidad de incrementar estos resultados.

En primer lugar, la ocupación promedio fue del 57% (25.000 pacientes día), de lo cual puede deducirse que hay espacio para el crecimiento. Sin embargo, la Dirección cree que hay que realizar un esfuerzo muy importante para lograr una mejora significativa, ya que se observa que la ociosidad es significativa y por consiguiente se debe hacer un gran trabajo de promoción.

Sin embargo, si clasificamos los costos en función de su variabilidad y consideramos al paciente día como unidad de medida de la actividad, el punto de vista puede cambiar significativamente.

INGRESOS	137.000.000
COSTOS VARIABLES	(49.000.000)
HONORARIOS MÉDICOS	(25.000.000)
MAT. FARMACIA	(16.000.000)
SERV. VARIOS	(4.000.000)
IMPUESTOS	(4.000.000)
CONT. MARGINAL	88.000.000
COSTOS FIJOS	(85.500.000)
RR.HH.	(70.000.000)
LIMPIEZA	(4.000.000)
VIGIL.	(3.000.000)
MANTENIMIENTO	(3.000.000)
GS. GRALES.	(3.000.000)
AMORTIZ.	(1.500.000)
CONS. ENERGÉTICO	(700.000)
COMUNIC.	(300.000)
	2.500.000

ING PCTE DÍA	5.480
COST VAR PCTE DÍA	1.960
CONT MG PCTE DÍA	3.520
	64%
CAPAC. INST.	43800
OCUPACIÓN	57%
P EQUIL	24290

Es decir, que el punto de equilibrio de alcanzaría con 24290 pacientes día, mientras que la actividad alcanzó los 25000, un 2,9% por encima del valor de equilibrio.

En este punto, es necesario hacer una aclaración acerca del uso del indicador “paciente-día”. Este valor es la sumatoria de todas las camas ocupadas a lo largo de un período (en este caso, un año). Por supuesto, no es la única unidad de medida ni abarca a todas las actividades, pero tiene como punto a favor que representa muy bien la actividad de internación, la cual representa cerca del 70% de la actividad del hospital. Del mismo, el n° de consultas ambulatorias y de guardia representan medidas de actividad de dichas actividades. Asumir que el “paciente-día” es medida de actividad implica aceptar que si se habla un incremento del 20% en la ocupación, se debe lograr el mismo porcentaje tanto en consultorios como en guardia, en términos de n° de consultas. Dado que evidentemente existe una relación entre estos valores (los pacientes internados en su mayoría han realizado previamente consultas programadas o han ingresado por guardia) es de esperar que esta relación permanezca estable a lo largo del tiempo.

Nos plantearemos tres alternativas:

·         Qué resultado se obtendría si se alcanzara un 80% de actividad (con lo cual el incremento respecto del nivel actual sería de un 40% en términos de cantidad de pacientes día)

·         Cuál sería el resultado si la actividad creciera un 10%

·         Ídem si la actividad creciera sólo un 5%

Obsérvese que los dos últimos son incrementos relativamente pequeños o que no deberían implicar esfuerzos excesivos para alcanzarlos.

Veamos el primer caso

a a)    Nivel de actividad del 80%

Pacientes día	35.040	2920
Incremento actividad	40%	40%
CONTRIB. ADICIONAL	35.340.800	2.945.067
INGRESOS	192.019.200	16.001.600
RESULTADOS	37.840.800	3.153.400
RES / VTAS	20%	20%
INCREM. RTDOS.	1414%	1414%

Un incremento del 40% en la actividad permitiría lograr un resultado sobre ventas del 20%. En términos absolutos el incremento es del 1414%..

Se trata, como se ve, de valores notablemente significativos. Sin embargo, puede argumentarse que no es fácil lograr incrementar la actividad un 40%. Por ello, seguidamente, evaluaremos las otras dos alternativas

b)    Incremento de la actividad en un 10%

Se trata de determinar el resultado incrementando la actividad un 10% respecto del nivel actual.

Pacientes día 10%	2.500	208
Pacientes día	27.500	2.292
CONTRIB. ADICIONAL	8.800.000	733.333
INGRESOS	150.700.000	12.558.333
RESULTADOS	11.300.000	941.667
RES / VTAS	7,5%	7,5%

El n° de pacientes día adicionales es de 2.500. Este n° permite obtener $ 8.800.000 adicionales, con lo cual se logra un resultado del 7,5% sobre ventas (un 352% más en términos absolutos).

c)    Incremento de la actividad en un 5%

Pacientes día 5%	1.250	104
Pacientes día	26.250	2.188
CONTRIB. ADICIONAL	4.400.000	366.667
INGRESOS	143.850.000	11.987.500
RESULTADOS	6.900.000	575.000
RES / VTAS	4,8%	4,8%

En este caso, los 1250 paciente día adicionales permiten obtener $ 4.400.000 adicionales, alcanzándose así un resultado un 176% por encima de los resultados actuales.

En definitiva, lo que se quiere destacar es que un pequeño incremento en la actividad permite alcanzar resultados altamente significativos. Para ello, es preciso conocer la variabilidad de los factores del costo y hacer un simple análisis marginal, con apenas una variable de medición de la actividad.

Cr. Ricardo Warnecke Ariza

Costos y gestión logística - 4ta.parte

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda. INTRODUCCION 1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS 2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN 3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION 4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN INTRODUCCION Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional subir 1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking) subir 2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: Identificar el proceso logístico a medir Conceptualizar cada paso del proceso Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir Recolectar información inherente al proceso Cuantificar y medir las variables Establecer el indicador a controlar Comparar con el indicador global y el de la competencia interna Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente Mejorar continuamente el indicador subir 3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador de Utilización Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible Capacidad utilizada Utilización = Capacidad disponible Clases de Indicadores de Gestión Indicador de Rendimiento Cociente entre la producción real y la esperada Nivel de producción real Rendimiento= Nivel de producción esperada Indicador de Productividad Cociente entre los valores reales de la producción y los esperados Valor real producción Productividad = x 100 Valor esperado de la producción subir 4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS 1- ABASTECIMIENTO INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Calidad de los Pedidos Generados Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Productos Generados sin Problemas x 100 Total de pedidos generados Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Entregas perfectamente recibidas Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Pedidos Rechazados x 100 Total de Órdenes de Compra Recibidas Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 Total Pedidos Recibidos Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes 2. INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Índice de Rotación de Mercancías Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. Ventas Acumuladas x 100 Inventario Promedio Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor. Índice de duración de Mercancías Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Inventario Final x 30 días Ventas Promedio Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Exactitud del Inventario Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico Valor Diferencia ($) Valor Total de Inventarios Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas 3. ALMACENAMIENTO INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Costo de Almacenamiento por Unidad Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado Costo de almacenamiento Número de unidades almacenadas Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Costo por Unidad Despachada Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución. Costo Total Operativo Bodega Unidades Despachadas Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución. Nivel de Cumplimiento Del Despacho Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Número de despachos cumplidos x 100 Número total de despachos requeridos Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Costo por Metro Cuadrado Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega Costo Total Operativo Bodega x 100 Área de almacenamiento Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares. 4.TRANSPORTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Costo Transporte propio por unidad Costo de contratar transporte por unidad Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo. Nivel de Utilización de los Camiones Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso Capacidad Real Utilizada Capacidad Real Camión (kg, mt3) Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado 5. SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo Total de Pedidos Despachados Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Calidad de la Facturación Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Facturas Emitidas con Errores Total de Facturas Emitidas Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas. Causales de Notas Crédito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crédito Total de Facturas Generadas Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Pendientes por Facturar Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes por Facturar Total Pedidos Facturados Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa 6 . FINANCIEROS INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Costos Logísticos Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma. Costos Totales Logísticos Ventas Totales de la Compañía Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés. Márgenes de Contribución Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Venta Real Producto Costo Real Directo Producto Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Ventas Perdidas Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa Valor Pedidos no Entregados Total Ventas Compañía Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa Costo por cada 100 pesos despachados De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación. Costos Operativos Bodegas Costo de las Ventas Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.

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Artículo previamente publicado en el periódico La República de Bogotá . Reproducido con autorización del autor.

Sobre el autor: Ingeniero Industrial Facultad de Minas, Universidad Nacional de Medellín, Certificado en logística y distribución. Instituto Colombiano de Automatización, Comercial (I.A.C) y el "Logistics Institute of London" de Inglaterra, Especialización en Mercadeo Internacional. Universidad Eafit., Coordinador académico de los Diplomados de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, Catedrático en Logística de los Postgrados de las Universidades Jorge Tadeo Lozano de Bogotá y Universidad del Norte, Profesor de la Maestría en Negocios Internacionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano y actual instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU. Editor de publicaciones en logística. Instrutor del Cupply Chain Council de Colombia. Ex-Coordinador de proyectos en Centros de Distribución del Plan Estratégico de Logística en Cadenalco, asesorado por la "Distribution Management Associates", New Jersey. EE.UU, Ex-Jefe Proyecto Distribución Repuestos Ford Motors. Almaviva S.A , Ex-Gerente Regional de Distriexpress Medellín, Operador Logístico, Ex-Gerente Nacional de Distribución y Logística, Saferbo Transempaques. Actual Director General de la firma en ingeniería y Consultoría en Logística Empresarial "High Logistics".

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