El planeamiento en la gestión empresaria (I)

Esta es la primera de una serie de notas acerca del planeamiento y sus diferentes componentes. En esta oportunidad abordamos de manera sintética las principales definiciones, para la cual recurrimos a reconocidos autores en la materia.

El planeamiento es un proceso por el cual una organización busca prever los caminos que ha de seguir para conseguir determinados objetivos. Estos objetivos deben responder a las metas definidas por la misión de la empresa, y deben ser cuantificables.

En “Presupuestos y Gestión”, Lavolpe, Capasso y Smolje ¹ plantean que las empresas tienen una triple finalidad (subsistir, crecer y maximizar utilidades), para lo cual deben: a) elegir el destino; b) definir el camino que conduzca a dicho destino; c) asignar recursos para emprender el camino; d) definir la metodología y e) medir lo que ocurre.

Esto es lo que se conoce, según los autores, como “sistema de planificación y control”. El presupuesto es la expresión económica de la planificación, constituyéndose, en consecuencia, en una herramienta indispensable para la gestión.

Peralta menciona la necesariedad de realizar el análisis de la situación externa e interna, por ejemplo, aplicando la técnica del FODA, de modo de contar con la información que permita tomar las decisiones, conociendo fortalezas y debilidades propias y oportunidades y amenazas.

Horizontes del planeamiento

Siguiendo a los autores mencionados, encontramos una primera clasificación del planeamiento en función del “horizonte”: A largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo.

Si bien usualmente se considera que la planificación dentro del año es a corto plazo, entre 1 y 5 años, mediano plazo, y a más de 5 años, largo plazo, esto depende en gran medida del “ciclo de gestión” propio de cada organización.

Niveles de planeamiento

Desde el punto de vista del nivel de planeamiento, nos encontraremos con el planeamiento estratégico, el táctico y el operativo, en la visión de Lavolpe, Capasso y Smolje. Ellos, de todas formas, prefieren reservar la denominación “estrategia” a la elección de los objetivos centrales y definiciones políticas, mientras que el planeamiento es la opción por un camino.

Así, el planeamiento táctico “es el verdadero planeamiento, consistente en asignar recursos a fines dados”, mientras que el operativo es “la programación de operaciones para cumplir los planes”.

Peralta ², en cambio, prefiere mantener la clasificación en tres niveles. Según este autor “el planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la misión, visión y valores al igual que los objetivos”, respondiendo el táctico “a cierto grado de detalle que se desprende del plan estratégico”. Por último, el presupuesto es el “plan valorizado de acción que debe ir fijando el rumbo de corto plazo”. 

Una interesante reflexión es la que aportan Lavolpe, Capasso y Smolje acerca de que los presupuestos no deben ser rígidos, impidiendo flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, ni mucho menos ser un mero "formulismo burocrático".

El presupuesto integral

Decíamos que el presupuesto era la expresión económica de la planificación. Se encuentra formado por tres elementos fundamentales:

·         El presupuesto económico

·         El presupuesto financiero

·         El balance proyectado

El presupuesto económico “es la proyección de los resultados (…) cuyo valor final indica la ganancia o pérdida del período” ¹.

El presupuesto financiero “es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe el superávit o déficit de fondos”¹.

El balance proyectado es la “situación patrimonial al cierre del período proyectado”.

El presupuesto integral debe buscar la interacción de todos los sectores de la empresa, logrando alinearlos detrás de un mismo objetivo, y debe estar conducido por la alta dirección.

Tareas preliminares en la confección del presupuesto integral

Antes de la elaboración del presupuesto, se debe realizar el análisis macroeconómico, que comprenderá el examen de las principales variables (Producto Bruto Interno, variación de precios estimada, cotización de monedas extranjeras, etc.), así como también el análisis del o los mercados en los que se desempeña la organización.
También se deben establecer las metas y políticas que guiarán la confección del presupuesto, referidas a inversiones, recursos humanos, ventas, compras, etc.

Los componentes del presupuesto económico

De manera sintética mencionaremos a continuación los componentes del presupuesto económico, los cuales serán desarrollados en futuras notas:

·         El presupuesto de ventas, que marca el rumbo de la organización; sólo a partir de este presupuesto es que se pueden elaborar los demás. 

·         El presupuesto de producción (incluyendo compras de materia prima).

·         El presupuesto de costos de RRHH, diferenciando los costos del personal afectado de manera directa a la producción, del administrativo y el comercial.

·         El presupuesto de los restantes costos. Dependiendo de la organización, pueden encontrarse conceptos variables y fijos, que deben presupuestarse de manera separada.

¹Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejandro Smolje, “Prespuestos y gestión”, Ed. La Ley, Bs. As.

² Jorge Peralta, “La gestión empresarial y los costos”, Ed. La Ley, Bs. As.