Decisiones Multicriterio

En muchas ocasiones, en la práctica, nos encontramos frente a problemas en los que hay varios criterios u objetivos, que muchas veces están en conflicto entre sí. Pero además puede que no estén claramente definidos, al igual que las alternativas y las restricciones, o bien no se encuentren valorizados en términos numéricos sino a través de juicios de valor. Adicionalmente, la solución del problema generalmente está a cargo de varias personas, cada una con un punto de vista propio que puede estar en conflicto con los de los demás.

En estos casos se dice que el decisor actúa con racionalidad limitada, buscando la alternativa que satisfaga en forma suficiente sus necesidades. Las metodologías de apoyo multicriterio nacieron como respuesta a estas problemáticas, tratando de objetivar los puntos de vista subjetivos.

En forma sintética, un proceso de decisión multicriterio discreta se compone de:

1. El decisor (un individuo o un grupo de personas)

2. El analista, encargado de modelizar el problema

3. El conjunto de elección, finito, en el que las alternativas se suponen diferentes, exhaustivas y excluyentes.

4. Atributos o criterios, que son los que permitirán seleccionar una de las alternativas.

Existen muchas herramientas de DMD, que por razones de alcance del trabajo no es posible abordar. La más simple es el método de ponderación lineal, que indica que los criterios deben ponderarse, es decir, se debe otorgar un puntaje a cada criterio que sea coherente con la apreciación del decisor en cuanto a su importancia. Luego, se debe evaluar el grado de cumplimiento de cada criterio por cada alternativa. Finalmente, el valor final de cada alternativa será la sumatoria de los productos entre los valores de cada criterio por su grado de cumplimiento por la alternativa. La opción con mayor puntaje es la que se recomienda como la mejor o la que mejor satisface las necesidades.

Publicado en el artículo Métodos Cuantitativos para la Gestión, en http://www.mundocostos.com.ar/

Gestión de los servicios públicos de salud (III)

Nota publicada en Clarín el 28/3/16.

Cambiar el modelo de hospital público

Hugo E. Arce

A menudo se comentan deficiencias en los hospitales públicos: edificios en estado de abandono, falta de insumos esenciales, matafuegos ausentes e insuficiente personal nocturno. Se atribuyen estas carencias a escaso presupuesto, desinterés de los funcionarios, mal uso de los recursos y problemas administrativos. Pocas veces se aborda el fondo del problema. Aceptamos que un 60% de los habitantes tenga algún tipo de cobertura y que el 40% restante sea atendido en servicios estatales, implícitamente destinados a ciudadanos de segunda: es un signo de desamparo. Los empleados de esos hospitales, que por ser estatales cuentan con su Obra Social, para su propia atención eligen servicios privados. Lo mismo ocurre con las Obras Sociales sindicales. La calidad humana y administrativa de los hospitales públicos suele ser deficiente, aunque la calidad de la atención sea de mayor jerarquía.

El país cuenta con 3.323 nosocomios con internación (excluyendo geriátricos); 1.312 son públicos y 2.011 privados. Las camas suman 134.330 (3,1 c/1000 habitantes): 73.731 (54,9%) son estatales y 60.599 (45,1%) privadas. Los públicos promedian 56,2 camas por institución y los privados 30,1, incluyendo sanatorios pequeños de infraestructura precaria. Aunque predominan las camas estatales, se estima que las privadas concentran las 2/3 partes del movimiento económico. Casi todos dependen de las 24 jurisdicciones provinciales. Existen otros hospitales nacionales, pero no dependen de Salud (FF.AA. y de Seguridad, universitarios).

Las normas administrativas son las de oficinas públicas. Los sueldos del personal insumen del 80 al 90 % del gasto. Sólo funcionan a pleno durante la mañana y los médicos suelen no cumplir los horarios asignados. Aunque facturen sus servicios a Obras Sociales y prepagas, lo recaudado nunca excede el 5 o el 10% del gasto total.

Salvo excepciones, en los hospitales los consultorios no programan turnos previos: los pacientes hacen cola desde la madrugada para ser atendidos de 8 a 12 hs. Los servicios de diagnóstico programan sus turnos (Laboratorio, Imágenes y otros). En las salas, los médicos se concentran durante la mañana; los eventos que ocurran por la tarde quedarán a cargo de los médicos de guardia o los residentes. Las estadísticas computan como emergencias problemas no urgentes: por la tarde la Guardia es todo el hospital.  

Según un estudio regional del Banco Mundial (2007): a) la mayoría de los hospitales dependen del Estado; unos pocos autogestionados tienen personería jurídica y directorio; b) sus decisiones son muy limitadas, pero los autogestionados pueden decidir respecto a ingresos, inversiones, oferta asistencial y procedimientos; c) la competencia es nula en los financiados por presupuesto y mínima en los otros por servicios a usuarios privados, y d) los fondos no ejecutados se cancelan en el 1er caso y los retienen en el 2do. En Argentina identificaron dos modelos de gobierno: 1) presupuestarios, que dependen de las autoridades sanitarias con normas administrativas estatales, carecen de personería jurídica, no tienen autonomía para aplicar su presupuesto, ni designar o despedir personal; 2) autónomos, cuyas decisiones residen en parte en las autoridades. El primer modelo es el de casi todos los hospitales provinciales y municipales. El segundo corresponde a los SAMIC de la Ley 17.102/67: Garrahan, El Cruce y departamentales de Misiones. Concluyeron que los hospitales latinoamericanos evolucionan de modelos netamente presupuestarios a administraciones descentralizadas. A diferencia de Argentina, este proceso es orientado por las autoridades en Colombia, México y algunos Estados de Brasil.

La tendencia mundial es administrarlos como empresas públicas de servicios, con autarquía administrativa, personería jurídica, un directorio que representa a la comunidad y entes responsables, estatuto y escalafón propios, y fondos disponibles por presupuesto. Se fiscalizan cotejando el plan de inversiones del ejercicio con el presupuesto ejecutado. Los recursos estatales se asignan con criterios de premios y castigos según resultados. La gestión es similar en públicos y privados, con o sin fines de lucro: difieren en la propiedad patrimonial.

Nuestros servicios que dedican sus mayores esfuerzos a atender a la población sin cobertura podrían facturar sus prestaciones al Estado, recaudando recursos mediante seguros públicos de cada provincia. Los usuarios de servicios públicos o privados contarían así con un único carnet, para facturar al asegurador correspondiente. Las provincias que los sostienen pagando sueldos, insumos y mantenimiento (la oferta), podrían dedicarse a abonar las facturas de los usuarios (la demanda). Los problemas sanitarios no predominan en la agenda política, salvo en las epidemias. Los políticos prefieren cortar la cinta de nuevos hospitales, antes que mantener bien los existentes. 

Hugo E. Arce es médico sanitarista. Miembro del Grupo PAIS

E-book recomendado: Logística y costos, por Mikel Mauleón Torres

Un texto que aborda un tema poco frecuentado por los autores de libros de costos y gestión y que, sin embargo, tiene una importancia creciente en la actualidad, en formato e-book. Los costos logísticos abarcan una variada gama de procesos, de creciente complejidad (almacenamiento, traslado, embalaje, etc.) y su cuantía muchas veces es superior a los costos de producción.


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Empresas centenarias argentinas

Hace un año publicamos una nota aparecida en Clarín acerca de las empresas familiares más antiguas del mundo, con el hotel Houshi Ryokan, de Japón, encabezando la lista (fue fundado en el año 718). En esta oportunidad reproducimos el texto del suplemento Ieco del 2/10/2016 en el que se mencionan los casos emblméticos de empresas (con fines de lucro) argentinas centenarias.

Empresas centenarias: un libro de recetas para la supervivencia

Inmigrantes pioneros

Hay más de 80 compañías con más de 100 años. Delfino acredita 178 años y es la de mayor trayectoria. Bagley, Aguila, Quilmes y los casos más notables. 

Con 17 años de edad y las valijas cargadas con más ilusiones que ropa, llegó Bernardo Delfino a Buenos Aires. En 1838 fundó Delfino, una empresa enfocada en el comercio marítimo, continuando así una tradición de su familia genovesa. En 1864, el norteamericano Melville Bagley, un visionario de los negocios, funda su propia empresa, Bagley, lanzando al mercado Hesperidina, un licor de naranja que compitió mano a mano con la ginebra y la grapa, las dos bebidas alcohólicas más populares de esa época.

Aquellos dos emprendimientos continúan en pie y sus testimonios constituyen parte de la historia del país. El de Delfino es el caso más notorio: se trata de la empresa más antigua de la Argentina (178 años) y que, además, es gerenciada por descendientes directos de don Bernardo. Bagley, en cambio, pasó a ser controlada por un joint venture entre Arcor y la francesa Danone.

De cualquier modo, las dos pertenecen al exclusivo club de las más de 80 empresas centenarias (locales y multinacionales) que continúan en actividad, entre ellas Bunge y Born, Ford, Magnasco, Rigolleau, Giesso, Grimoldi, Bieckert, Ledesma y el Citibank. Sus trayectorias son verdaderos manuales de supervivencia, de adaptación a los cambios históricos y económicos de un país acostumbrado a los ciclos de alzas y bajas abruptas. Las empresas, en todo caso, son como capas geológicas de esas etapas.

Para los estudiosos, la primera camada empresaria del país corresponde al período 1838-1880, convulsionado por las guerras internas y con un Estado nacional en formación: llegan las primeras oleadas inmigratorias de las cuales surgen las primeras alimenticias, lácteas, cerveceras y bodegas. La Argentina que se encontró Delfino, en 1838, tenía menos de 1 millón de habitantes (913.000) y su PBI era de US$1.048,6 millones, según indica el libro “Dos siglos de economía argentina”, un compilado de ensayos y estadísticas dirigido por el economista Orlando Ferreres.

“Bernardo empezó a transportar cueros provenientes del sur de la Provincia de Buenos Aires hacia la isla de Cerdeña”, recuerda Julio Delfino, el actual CEO de la compañía y uno de los integrantes de la sexta generación familiar. De lo poco que se sabe, el fundador consolidó a la empresa en el mercado de transporte de cargas y pasajeros a Europa, que afrontó períodos turbulentos y pese a todo “sigue haciendo negocios en la Argentina, lo que es muy difícil. Cada generación cuidó a la empresa como a su familia”, remarca Julio. Delfino tiene hoy 50 empleados en el país.

Justo es decirlo: el Banco Provincia, fundado en 1822, acredita 16 años más que Delfino. Pero en aquel período surgieron Magnasco (1855), Bieckert (1860), Bagley (1864), Canale (1875), Bullrich (1867) y Aguila (1880), entre otras. Magnasco nace por impulso de tres hermanos italianos (Luis, Fortunato y José), que emigraron desde Italia y fueron pioneros en la elaboración de quesos locales, como el Goya y el Chubut. La empresa continúa dirigida por herederos de la familia fundadora.

Bagley, un humilde granjero, llega en 1862 desde los Estados Unidos, escapando de la Guerra de Secesión. Y dos años después inicia su notable trayectoria como empresario. Con el éxito de Hesperidina y cansado de tantas falsificaciones, impulsó la creación del Registro Unico de Marcas y Patentes (1876) y así, Herespedina es la primera marca registrada en el país. Diversificó su cartera y en 1875 lanza Lola, la primera galletita elaborada en el país. “Fue el que inauguró la producción industrial de galletitas, ya que antes se importaban desde Inglaterra” dice Eduardo Inhargue, un alto ejecutivo de la marca.

Su legado abarca varias marcas entrañables, como Opera, Criollitas y Traviata. “En investigaciones de mercado surge que muchas marcas son muy valoradas por el consumidor. Muchos las recuerdan desde su niñez”, añade Inhargue. Es un dato relevante, ya que la Argentina es el país con el consumo de galletitas más alto del mundo: 12 kilos anuales per capita.

Aguila fue creada en 1880 por el francés Abel Saint: chocolate por la noticia. El dato es conocido, pero la empresa, radicada en Barracas, inicialmente fue un comercio de café tostado. La trayectoria de Aguila atravesó un largo proceso de expansión (al igual que el país), sobre todo entre los 30 y los 70. “Con Laponia fueron pioneros en la elaboración industrial de helados y llegaron a tener más de 100 productos”, explica Nicolás Alegre, director de Marketing de Arcor, la empresa dueña de la marca. ¿Qué pasó desde su época de gloria hasta su declinación? “La crisis de finales de los 70 produjo que muchas de las empresas familiares terminaran en manos de otros grupos económicos”, añade el ejecutivo.

Entre 1880 y 1914 fue el período industrial y agroexportador. La Argentina multiplicó en esos años casi 7 veces su PBI (de US$3.928 millones a US$27.563 millones), lo que atrajo inmigrantes –la población pasó de 1,8 millones a 8,3 millones– e inversiones de todo el mundo. Y se radican varias multinacionales, entre ellas el Citibank. Su caso es una postal de época. Al inaugurar su primera sucursal, el Citi la promocionaba como “la filial de los 21 idiomas”, ya que sus empleados dominaban alemán, polaco, inglés, esloveno, griego, ucraniano, francés, búlgaro, turco y el yiddish, entre otras lenguas.

La Argentina era el “granero del mundo” y la décima potencia económica. En ese período desembarcaron varias multis, como Ford (1913), Shell y Michelin (1914). Y se fundan Alpargatas (1883), Bunge y Born (1884), Quilmes (1888) y Piccardo (1898). “Les tuego que presten mucha atención a lo que está pasando aquí en cuanto al desarrollo manufacturero”, les advertía el presidente de la Cámara de Comercio Británico en la Argentina a las autoridades de su gobierno.

Recomendado: Los Costos en el Sector Público, por el prof. Roberto Mario Rodríguez

Un texto fundamental acerca de la gestión de los costos en el sector público.
El prof. Rodríguez analiza la aplicabilidad de la teoría general del costo y brinda los fundamentos para la implementación de sistemas para el control de gestión.

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Los Costos en el Sector Público

Gestión de los servicios públicos de salud (II): Nota publicada en Clarín el 20/09/2016

Hospitales públicos más eficientes

Hugo E. Arce

Se han discutido posibles formas de lograr un mejor desempeño de los hospitales públicos proponiendo diversas alternativas: funcionamiento pleno de 8 a 20 horas, recomposiciones salariales, ampliar el plantel de personal, mayor presupuesto, facturar servicios a las obras sociales y descentralizar su administración. Estas medidas han sido ensayadas aisladamente en distintas oportunidades, con resultados insatisfactorios o incluso fracasos. La barrera más difícil de vencer es la imagen que, tanto funcionarios políticos como personal hospitalario y la propia población tienen de los nosocomios, derivada de su tradición filantrópica y de servicio estatal gratuito. Contamos con 1.312 hospitales públicos con 73.731 camas (54,9% del total), que dependen casi todos de provincias y municipios. La proyectada Cobertura Universal de Salud (CUS) deberá adaptarse gradualmente a cada jurisdicción.

En realidad no son gratuitos: se financian con impuestos generales, como escuelas, universidades, rutas sin peaje, museos estatales y espacios públicos, aunque no tengamos que pagar una factura por usarlos. El objetivo es cómo mejorar la aplicación de los fondos empleados, para obtener un mejor funcionamiento y una adecuada utilización de los recursos tributados. La organización hospitalaria cuenta con un conjunto de servicios, que además de la demanda propia (desde las áreas de consultorios externos, internación y emergencias), pueden brindar prestaciones a otras instituciones o pacientes no atendidos en el hospital. Análisis de laboratorio, imágenes, endoscopias y otros estudios especializados, podrían extender su funcionamiento de modo que funcionen todo el día. Ningún sanatorio privado admitiría que su tomógrafo computado trabaje sólo por la mañana. Si se lograra implementar exitosamente la CUS, todos los pacientes hospitalarios deberán tener cobertura o estar asegurados por el Estado. Los médicos del hospital, por la tarde atienden pacientes de obras sociales y prepagos, ya sea en su propio consultorio o en uno alquilado. Los médicos con consultorio propio podrían actuar como servicios descentralizados del hospital, atendiendo también a los pacientes con seguro estatal. Los que alquilan consultorio, podrían hacerlo en el hospital, donde contarían con secretaria, programación de turnos vespertinos, historia clínica y servicios de diagnóstico. Un porcentaje de sus honorarios podrían ingresar a la institución como costo administrativo. El mismo criterio podría adoptarse con los servicios de diagnóstico: los médicos podrían derivarlos al hospital en el que trabajan. Los profesionales que operan los equipos del hospital, que habitualmente trabajan por la tarde en servicios privados, podrían seguir haciéndolo en el hospital. Del mismo modo podría comportarse el personal técnico y administrativo, extendiendo sus horarios e incrementando sus ingresos. De esta forma el hospital pasaría a ocupar el eje laboral de la vida del plantel, en lugar de distribuir el día entre varias instituciones, lo que podría redundar en mayores oportunidades de docencia e investigación, con presupuestos específicos.

El personal que no recibe honorarios por la atención de los pacientes (enfermería, administrativos, maestranza, mantenimiento) podría recibir una parte de los fondos ingresados. Una asignación similar existe en el SAMO de la Provincia de Buenos Aires. Si se lograran estas pautas de funcionamiento, junto con la implementación del seguro estatal proporcionado por la CUS, todos los servicios resultarían arancelados y el hospital avanzaría hacia un desempeño más sustentable. A la vez tendrían una participación mayor en la operatoria económica del conjunto del sistema de salud: aunque el 55% de las camas son públicas, se estima que generan menos del 40% de los recursos del sistema.

Otra limitación es la rígida gestión de los RR.HH. Los hospitales tienen el régimen de las oficinas ministeriales, aunque sus necesidades de personal son variables. Los directores no tienen facultades para designar o dar de baja personal. Por ejemplo, algunas especialidades médicas tienen demanda discontinua (neurocirugía, urología, dermatología); lo mismo ocurre para cubrir enfermería en turnos nocturnos y feriados, por lo que ocupan cargos completos en horarios que no se cumplen. Del 75 al 90% de los gastos son sueldos; en consecuencia la capacidad de inversión en insumos o bienes durables es escasa. Como no tiene personería jurídica, la Dirección no es autónoma para suscribir convenios o reclamar facturas, salvo el pago inmediato prometido por la CUS. Si funcionaran como empresas públicas de servicios, el Estado podría reservarse las inversiones en bienes de capital, que son parte de su patrimonio, y el hospital debería encargarse de los gastos corrientes.

NOTA PUBLICADA EN EL DIARIO CLARÍN EL DÍA MIÉRCOLES 20/09/2016

IECO: Eche a sus malos clientes de una vez

A continuación publicamos la nota aparecida en el suplemento IECO de Clarín el 4/9/2016. Si bien el título nos parece provocativo, el texto hace referencia a un tema al que no siempre se le asigna la suficiente importancia: la composición de la cartera de clientes y la disparidad que muchas veces se produce entre el esfuerzo de ventas y el valor obtenido.

Por Marcelo Loustaunau

Director de Advantio Consultores

Eche a sus malos clientes de una vez

En general se pone toda la energía en definir lo que se va a ofrecer o hacer y en cuidar la imagen, y muy poca en definir el tipo de clientes que se quiere tener.

En la película Un cuento chino , el ferretero malhumorado interpretado por Ricardo Darín echa a patadas a un cliente que lo volvía loco con detalles de compras que no superaban los cinco pesos. Más allá de lo desopilante de la escena, este personaje cumple con la fantasía que muchos tienen sobre clientes que no pagan lo que cuestan.

Se trate de un estudio de abogados, de una empresa química o de una verdulería, la mayoría de los negocios comienzan con la mirada puesta en el ombligo. En general se pone toda la energía en definir lo que se va a ofrecer o hacer y en cuidar la imagen, y muy poca en definir el tipo de clientes que se quiere tener.

La necesidad le abre la puerta a cualquiera que esté dispuesto a comprar o contratar lo que se ofrece, y la base de clientes se conforma, así, de manera muy azarosa. Atender a todos los que tocan timbre se hace costumbre, lo que conduce invariablemente a una crisis de crecimiento: se podrá alcanzar una buena cantidad de clientes, pero no todos ellos serán adecuados para su negocio. Este hecho se potencia cuando la fuerza de ventas se lleva comisiones por volumen independientemente del perfil de los clientes a quienes les vende.

Es importante razonar que más allá de los productos, servicios o know-how que se posea, el valor de una empresa o negocio está en su capacidad de generar ganancias recurrentes en el tiempo, y en ello los clientes y la forma de atenderlos tienen un rol fundamental.

Las famosa frase “el cliente siempre tiene la razón” conduce a muchos errores. No todos los clientes son iguales, sus necesidades y expectativas de servicio son diferentes y su grado de satisfacción depende de la forma en que podamos cubrirlas.

Siempre hay algunos que están dispuestos a pagar valores diferenciales por un tratamiento diferencial. El problema se presenta cuando los de poco o nulo valor reciben una atención exclusiva y no pagan por ella. No estamos hablando de aquellos por los que sentimos afecto y gratitud porque nos alentaron y ayudaron en los primeros pasos. Nos referimos a los que simplemente están allí porque no lo hemos percibido.

La forma de identificarlos es hacer un simple análisis de los resultados de negocio por cliente, en el que se podrá comprobar que hay algunos que se llevan las ganancias que hemos hecho con otros. Si esto es recurrente, ya sabemos sobre quiénes actuar.

Para corregir el problema, es conveniente tener armados paquetes de productos y servicios adaptados a cada tipo de cliente, con costos y precios que se ajusten a su perfil y los hagan viables. Esto se logra con conocimiento de los problemas que necesitan resolver, de aquello que los preocupa o fastidia y de aquello que les daría felicidad y satisfacción plena. Ofrecer una propuesta de valor diferenciada por perfil de cliente le permitirá rescatar a muchos de ellos.

Ahora bien, por más esfuerzo que se ponga, siempre están los que no encuadran en ningún segmento, los que tienen un comportamiento complejo, que demanda una atención desmedida cuyo costo supera lo que están dispuestos a pagar. Con ellos simplemente haga como el ferretero de Un cuento chino : transfórmelos sin demora en los clientes molestos de su competencia.

Por eso, recuerde que los clientes no siempre tienen la razón; hay que quitarse a los malos de encima y reemplazarlos por aquellos que harán su negocio más valioso.

Recomendado: Costos y Gestión. Una mirada panorámica del tema en Latinoamérica y España

Obra coordinada por el prof. Amaro Yardin, con la participación de destacados especialistas de Uruguay, Brasil, España, Colombia y Chile.

La primera parte del libro trata aspectos teóricos, tales como marco teórico del análisis de costos, clasificaciones de costos, modelos de costeo, tableros de mando, concepto de evitabilidad, etc.

La segunda parte se refiere a aplicaciones del análisis de costos en diferentes tipos de organizaciones, tales como Sector Público y empresas inmobiliarias, implementación de sistemas ERP, etc.

Además se incluyen apartados especiales con las recomendaciones técnicas del Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos (IAPUCo).

Se trata de una obra integral que consideramos indispensable. Desde el prólogo Amaro Yardin nos advierte que los autores pueden tener diferentes visiones sobre aspectos técnicos o teóricos, pero que el criterio ha sido mantener esos diferentes puntos de vista.

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XXXIX Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos

Se realizó en la ciudad de San Miguel de Tucumán el XXXIX Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos, entre los días 17 y 19 de agosto de 2016, organizado por IAPUCo, Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos.

Del mismo participaron el Lic. Fabián Cid y el Cr. Ricardo Warnecke Ariza, de mundocostos, presentando el trabajo "Aplicaciones del método MICMAC en el análisis de costos.
En nuestro sitio mundocostos.com.ar se encuentran dos documentos que resumen la presentación.

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Gestión de los servicios públicos de salud: Nota publicada en Clarín el 11/07/2016

Salud: ¿cómo avanzar hacia una cobertura universal?

Hugo E. Arce

Uno de los problemas nucleares del Sistema de Salud, que tiene consenso entre distintos sectores de opinión, es que la totalidad de los habitantes del país logren cobertura de la Seguridad Social para acceder a servicios asistenciales públicos o privados. Según estimaciones de 2015, para una proyección de 43.131.966 habitantes, 14.5 millones (33,6%) sólo tienen acceso a servicios públicos gratuitos donde, tanto por su estado de mantenimiento como por el trato que reciben los pacientes, no resultan satisfactorios.

Para avanzar hacia una cobertura universal se han propuesto Seguros Provinciales de Salud (SPS’s), para beneficiarios de planes sociales y familias sin capacidad contributiva, financiados por el gobierno de cada provincia. Un requisito operativo clave sería que con un único carnet, todos los usuarios identifiquen la entidad que los protege, sea una Obra Social (OS), un prepago o un SPS. Si se estima que un 1/3 de la población no tiene cobertura, debe suponerse que según los lugares debería subsidiarse entre el 25 y el 50% de las personas. Una carga fiscal adicional tan importante resultaría inviable en la situación actual, sin una reasignación de recursos estatales. La incorporación debería hacerse en forma gradual, ya que muchos no desean tener compromiso alguno con el Estado.

Un rasgo común a los países latinoamericanos es el alto porcentaje de población que opera en la economía informal: como parte de su cultura económica “en negro”, evitan todo registro de sus actividades. Sin embargo, México alcanzó buenos resultados con su Seguro Popular de Salud desde principios de los ‘2000. Menos eficacia tuvo Colombia desde los ’90 con el Régimen Subsidiado. Del mismo modo que se gestionan los planes sociales, si el Gobierno nacional lograra un padrón único de beneficiarios de los distintos programas, la cobertura de salud podría estar asociada a planes sociales. De hecho, los actuales planes Nacer y Sumar funcionan como un seguro de salud parcial.

Para reasignar recursos provinciales que actualmente se dedican a sostener los servicios públicos, éstos deberían cobrar todas las prestaciones que realizan a las entidades que cubren a cada paciente —OS’s, prepagos o SPS’s—, con el carnet de su asegurador.

Este comportamiento se denomina subsidio a la demanda: el hospital o centro de salud factura servicios a todas las entidades y financia la mayor parte de sus necesidades con los fondos que recauda.

La modalidad actual es el subsidio a la oferta: el Estado se hace cargo de sueldos, insumos, equipos y mantenimiento, y todos pueden atenderse sin cargo, tengan o no recursos, sean locales o de otra zona, argentinos o extranjeros visitantes. Entonces los presupuestos son siempre insuficientes, los empleados están insatisfechos y actúan como en oficinas públicas, los usuarios hacen cola resignados para ser atendidos y el hospital funciona a pleno sólo por la mañana.

Para que las provincias puedan implementar sus SPS’s, el Estado Nacional debería asistirlas técnica y económicamente, con fondos coparticipables, monitoreando su desempeño e implementando un régimen de premios y castigos, según indicadores de resultados.

No es esperable que los servicios públicos se autofinancien de este modo, pero podrían utilizar con mayor eficiencia sus recursos. Por ejemplo: a) los médicos y los servicios podrían atender durante la tarde; b) las universidades deberían organizar las prácticas de sus estudiantes, pagando el uso de instalaciones e insumos; c) los proyectos de investigación financiados por laboratorios farmacéuticos u otros subsidios, que suelen coordinar los jefes de servicio utilizando bienes del hospital, deberían ingresar esos fondos a las cuentas de la institución; d) todos los cargos, incluyendo la dirección, deberían ocuparse por concurso de méritos. Hospitales universitarios franceses, por ejemplo, que se gestionan con estos criterios, financian el 80% de sus actividades con estos medios, y sólo reciben subsidios del Estado por un 20% de sus gastos totales.

Otro aspecto a considerar es la sustentabilidad de los SPS’s. Debe revisarse el régimen de coberturas prioritarias de acceso universal, que actualmente se rige por el Programa Médico Obligatorio (PMO), que es un listado de procedimientos de diagnóstico y tratamiento, incluyendo intervenciones quirúrgicas, originado en el Nomenclador Nacional. El Plan AUGE de Chile muestra un camino alternativo de selección racional de prioridades. Las define por patologías y por niveles de riesgo, determinando qué prestaciones deben cubrirse en cada etapa y qué porcentaje del costo de medicamentos debe quedar a cargo de la entidad aseguradora.

Esto garantizaría una mayor equidad entre las distintas organizaciones que financian atención médica, incluyendo los seguros estatales que aquí se analizaron, para ser resueltos en establecimientos públicos o privados.


Hugo E. Arce es médico sanitarista, miembro del Grupo PAIS

NOTA PUBLICADA EN EL DIARIO CLARÍN EL DÍA LUNES 11/07/2016

Nota de mundocostos:

Hemos publicado diversos artículos acerca de la gestión hospitalaria y la posibilidad de aplicar herramientas de costos para su apoyo. Creemos que esto no solo puede efectuarlo una entidad privada, sino (y quizá con mayor razón) también el estado (en cualquiera de sus niveles puede y debe profesionalizar la gestión, para lo cual los conceptos bridados son absolutamente aplicables).

En la nota que transcribimos, publicada el pasado 11/07/2016 en diario Clarín, el autor plantea la necesidad de establecer seguros de salud que cubran la atención médica de aquellos que no tienen cobertura a través de alguna obra social o entidad prepaga, financiando la demanda en lugar de la oferta, como sucede actualmente. Esto posibilitaría identificar a la población beneficiada, pudiendo dirigir las políticas adecuadas. a su vez, los hospitales podrían actuar como organizaciones autárquicas, que facturen por todos sus servicios. A partir de este concepto, podrán alcanzar mayores niveles de eficiencia, porque la registración de la actividad permitirá implementar mayores y mejores mecanismos de control interno, a la vez que permitirá buscar esquemas de planeamiento de la gestión hoy inexistentes.

Cr. Ricardo Warnecke

Economía del deporte profesional

A continuación reproducimos otra nota de Sebastián Campanario para La Nación, publicada el pasado

 19/06/2016

Fútbol, pasión de multitudes

(economistas incluidos)

Cada vez hay más estudios académicos sobre el deporte y los números que

mueve a su alrededor; una conclusión a la que se llegó: no necesariamente

van de la mano la eficiencia económica y la eficacia deportiva

“Es muy difícil ser un experto en un tema que todos entienden. Y tal vez sea más complicado aún ser un especialista en un tema que todos creen que entienden. En ese aspecto, no envidio a los directores técnicos de fútbol, pero ser un economista no es algo muy distinto", dijo una vez Franklin Fisher, economista y profesor del MIT.

En estos días de furor por la Copa América, de crisis en la AFA y de discusiones intensas por la Super Liga, la economía busca acercarse al debate sobre el deporte más popular desde distintos ángulos. El fútbol es pasión de multitudes, economistas incluidos: en 2016 fue la temática que más creció en journals ypapers publicados, según un informe distribuido días atrás en el Congreso Iberoamericano de Economía del Deporte, que se hizo en España.

En la actualidad hay tres publicaciones académicas especializadas que se disputan las investigaciones entre sí: el Journal of Sport Economics, el Journal of Sports Economics and Finance y el Journal of Sports Economics and Management.

"Y las internas entre los tres son tremendas", cuenta el economista argentino Ariel Coremberg, experto en temas de productividad, quien asistió al congreso europeo a exponer sobre la economía del fútbol en la Argentina. Coremberg, que dirige desde la UBA el capítulo argentino del Arklems, una iniciativa de Harvard que busca identificar las fuentes del crecimiento económico, tuvo un acercamiento al futbol azaroso: "Soy cero futbolero, hincha de Boca, pero ni sé cuándo juega. Pero a fines de 2014 llegó un pedido de la AFA a la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA para medir el impacto del fútbol y ahí me metí de lleno en el tema", cuenta a LA NACION. El trabajo resultante fue firmado junto a Marisa Wierny (hoy en Cuentas Nacionales) y Juan Sanguinetti (hoy en el gabinete económico de María Eugenia Vidal).

Entre otras conclusiones, el informe destacaba que por cada peso generado en forma directa por el fútbol en el país (por venta de entradas) se producen 4 pesos en productos asociados (TV, radio, publicidad, venta de indumentaria, etcétera). Las conclusiones derribaron un par de mitos: los clubes no "viven" de la TV ni de la venta de jugadores, sino que el aporte principal proviene de las entradas que pagan los socios.

"Todo el producto del fútbol argentino en un año no llega al 60% de lo que vende YPF, y la facturación de un club grande equivale a las ventas de una o dos bocas de supermercado", pone en perspectiva Coremberg. "El fútbol tiene un impacto social, cultural y mediático mucho más grande que el económico. Y esto sucede en otros países también; por ejemplo en Alemania el aporte de todos los deportes no llega al 3% del PBI", dice.

El hecho de que la Argentina encabece el ranking FIFA y tenga una buena actuación en la Copa América no es contradictorio con una AFA quebrada y clubes sobreendeudados, afirma Coremberg. "Una de las principales conclusiones recientes de la economía del deporte es que no hay necesariamente una correspondencia entre eficiencia económica y eficacia deportiva. Las administraciones de los clubes tienden a maximizar la eficacia deportiva, y todo el tiempo surgen problemas de «riesgo moral», porque los clubes no quiebran, y por eso hay incentivos a contratar jugadores y técnicos carísimos a riesgo de poner en peligro las finanzas del club", dice el director del capítulo argentino de Arklems.

Coremberg también visitó Barcelona, donde en la sede del club donde juega Messi se hizo otra jornada sobre una "Mirada Económica al Futuro del Fútbol". Allí conversó con Simon Kuper, el periodista deportivo del Financial Timesque escribió junto al economista Stefan Szymanski el libro Soccernomics, hasta ahora la principal referencia de divulgación masiva en el tema. Szymanski publicó semanas atrás un comentario en el sitio Vox donde analiza los casos de dominio abrumador en el fútbol, como son los del Real Madrid y el Barcelona; el del club Havnar Bóltfelag en las islas Faroe, o el del Celtic escocés, que tiene el récord de "concentración": ganó casi la mitad de los títulos disputados en la liga escocesa. Szymansky concluye que estos casos de dominio no están asociados necesariamente a prácticas monopólicas o de baja competencia, sino todo lo contrario. Se basa en trabajos teóricos de John Sutton, quien estudió en profundidad el mercado de bebidas gaseosas, donde los líderes siguen gastando fortunas en publicidad para mantener su posición dominante.

"Es muy interesante el análisis económico de esta discusión, que se basa bastante en la teoría de los juegos, y muy relevante para la polémica de la Super Liga", cuenta Coremberg. En un extremo, el éxito de los equipos grandes y populares maximiza el ingreso económico; por el otro, si siempre ganan los mismos el torneo se vuelve previsible y pierde interés. Los economistas que se reunieron en el Congreso Iberoamericano discutieron sobre este tema y analizaron los esquemas que se usan en la NBA y en la NFL, las ligas de básquet y de futbol americano de los Estados Unidos.

La economía del fútbol acumula centenares de trabajos. Los más conocidos son los estudios sobre penales, que saltaron a la fama con Freaknomics de Leavitt y Dubner, y tienen como máxima autoridad académica al español Ignacio Palacios-Huerta, profesor de la London School of Economics, quien descubrió que los equipos que comienzan pateando en la serie de penales poseen un 20% más de chances de ganar que quienes lo hacen en segundo término, por la presión extra que implica "empatar" cuando los otros convirtieron.

El argentino Martín Rossi encontró variaciones significativas en la tasa de delitos en Uruguay cuando juega la selección de ese país o cuando hay un clásico Peñarol-Nacional, y otro economista local, Sebastián Sahiegh, cofirmó un paper que verificó que en Europa los jugadores que vienen de naciones más violentas (castigadas con guerras civiles) son más propensos a recibir tarjetas amarillas y rojas. En el otro extremo, el sitio FiveThirtyEight, del estadístico estrella Nate Silver, realizó un extenso trabajo numérico para verificar si los jugadores de la selección de EE.UU. simulaban menos faltas, y con ello tenían una leve desventaja frente a sus rivales. Esta hipótesis de la "honestidad" de los jugadores estadounidenses, que se había planteado en un artículo del New York Times, resultó desacreditada por el análisis estadístico.

El fútbol entró de lleno en la agenda de los economistas hace más de 10 años, por dos canales o motivos principales. En primer término porque se convirtió en una industria multimillonaria que comenzó a demandar expertise económico para maximizar beneficios, lo cual hizo que se crearan consultoras, centros de estudio y posgrados especializados en la gestión de este campo. Por el otro, al ser un ámbito en el cual hay tanta estadística, los economistas del comportamiento comenzaron a utilizar los partidos como "experimentos naturales" para evaluar sesgos de conducta en jugadores, árbitros y directores técnicos. En estos días de pasión por el deporte más convocante, los economistas también entran a la cancha.

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Aplicación de la Programación Lineal

Nota de Nora Bär publicada en La Nación el 1 de mayo de 2016.

Un matemático argentino programa 

el fútbol de Chile

Junto con colegas de ese país, aplica técnicas computacionales para diseñar 

el fixture; el desarrollo llegó a la final de una importante competencia

 internacional

NORA BÄR

Como miles de chicos argentinos, Guillermo Durán pasó muchas tardes pateando una pelota mientras soñaba con ser jugador de fútbol. "A veces creo que me dediqué a la matemática porque no tuve nivel para jugar al fútbol en primera", confiesa el actual director del Instituto de Cálculo de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UBA.

Por eso, cuando hace alrededor de una década la Asociación Nacional de Fútbol Profesional de Chile recurrió al Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, con el que Durán estaba colaborando, para pedirles a los científicos que aplicaran técnicas computacionales al calendario del torneo de primera división de ese país, no dudó de que se le presentaba la oportunidad de su vida: unir sus dos pasiones, el fútbol y la ciencia.

Desde entonces, junto con el profesor Andrés Weintraub, uno de los académicos más prestigiosos del país trasandino, programan "científicamente" las tres ligas profesionales y las juveniles de ese país, y el campeonato de básquet argentino. A todo esto se agregaron las eliminatorias latinoamericanas para el Mundial de Rusia 2018.

Es más, tal como informó recientemente Gabriel Rocca en el sitionexciencia.exactas.uba.ar, la excelencia de este desarrollo les valió la nominación como finalistas en lo que se considera el Nobel de la "investigación operativa", el "Premio Franz Edelman".

"Todo surgió a partir de una charla que dio George Nemhauser, una personalidad en este campo, a tal punto que nosotros estudiamos en sus libros -cuenta Durán-. En ese momento, él estaba programando la liga de beisbol de los Estados Unidos. Gente de la Asociación del Fútbol chilena leyó una entrevista que le hizo El Mercurio y nos contactó para ver si podíamos mejorar la programación de su torneo. Desde 2005, programamos la liga de primera con estos métodos; en 2007 se decidió incorporar la segunda; en 2013, la tercera y luego los juveniles."

Toma de decisiones

Según explica Durán, el uso de técnicas computacionales para la toma de decisiones ofrece ventajas cuantitativas y cualitativas.

"Con este sistema -ilustra-, si un equipo del norte de Chile tiene que jugar dos partidos seguidos en el Sur, los juega un domingo y un miércoles. Así, no vuelve a su casa y se ahorra un viaje. Además, se pueden programar torneos más equitativos y teniendo en cuenta necesidades de los clubes. Por ejemplo, cuando la Universidad Católica, que tiene un estadio muy bonito en Santiago, lo alquila para un recital, nosotros los hacemos jugar de visitantes."

A propósito de los perjuicios que puede acarrear jugar en un campo que no está en buenas condiciones, Durán recuerda que, hace unos diez años, un delantero muy conocido que intervenía en la selección argentina, Lucho Figueroa, se lesionó la rodilla por jugar en el Monumental, que en ese momento tenía el piso deteriorado porque dos días antes había habido un recital. En la programación de Durán y colegas, River hubiera jugado esa fecha de visitante y su campo hubiera tenido unos diez días para recuperar el césped.

"Cuando me preguntan cuánto vale lo que hacemos -dice el matemático-, yo contesto: ¿cuánto valía en ese momento la rodilla de Lucho Figueroa? Hay problemas que podrían evitarse con mejores programaciones."

Los investigadores también toman en cuenta otros aspectos que tienen que ver con el atractivo del torneo. Durante el verano, tratan de que los equipos grandes juegen en localidades turísticas, como Viña del Mar, lo que acrecienta el interés por visitar la ciudad. También, que los partidos importantes se disputen en las últimas fechas del torneo, las más apasionantes para el público.

"Todos esos parámetros son incorporados en lo que nosotros llamamos la «función objetivo» del problema -explica el científico-, que desde el punto de vista matemático es bastante difícil de resolver. Nosotros lo que hacemos es modelarlo matemáticamente y después se lo «entregamos» a un software [Solver] computacional para que lo resuelva. Pero no es cuestión de quedarse de brazos cruzados, porque puede tardar tres meses. Hay que «meterle cabeza» al problema, mejorar la formulación matemática para poder resolver más rápido. No podemos decirle a la Asociación de Fútbol «espérennos tres meses que les damos una respuesta». "

Un problema nada sencillo

Eso, precisamente, fue lo que les pasó al principio: se inquietaron porque vieron que el Solver no podía resolver. Sin embargo, haciendo buena matemática lograron disminuir el tiempo de procesamiento de tres meses a 45 minutos o una hora.

"Lo que sucede es que muchas veces tenemos que hacer 50 «corridas» -subraya Durán-. Es un ida y vuelta: uno entrega una formulación , el programa te devuelve una solución que no te conforma, entonces hay que retocarla... Si cada una tardara un mes..."

Pero la investigación operativa no se aplica solamente al deporte. El equipo de Durán también la utilizó en la Argentina para proyectos de simulación de tránsito en La Matanza, recolección de residuos en Morón, Bariloche, Salta y Tucumán, y seguridad del aeropuerto de Ezeiza.

Para el investigador, por otro lado, la importancia de estas iniciativas no sólo está en su uso práctico, sino también en su valor para el desarrollo de recursos humanos. "Desde la universidad, lo que nos interesa es que estos desarrollos sean innovadores -agrega-. Si no, los haría una consultora, que lo que quiere es resolverlos rápido y pasar a otro problema. A nosotros, al revés, nos interesan los problemas complejos porque nos permiten publicar papers científicos."

Según Verónica Becher, investigadora del Conicet y docente del Departamento de Computación de la FCEN, "El equipo de Durán tiene una vasta experiencia en la modelización de problemas reales mediante técnicas de optimización de la investigación operativa. El propósito de esta competencia es reconocer ejemplos significativos de esta disciplina en la vida práctica. Quedar finalista en este premio, que distingue trabajos del mundo entero en los que se combinan la matemática, la computación, la ingeniería, y, me permito decir, el arte de desarrollar modelos matemáticos, es en sí mismo un reconocimiento enorme."

En el podio

El trabajo de Durán y colegas fue seleccionado como finalista del premio Franz Edelman 2016, al que se presentan anualmente alrededor de 30 desarrollos entre los cuales se eligen 12 finalistas. Cada uno de estos equipos son entrevistados un par de horas por Skype y quedan seis finalistas. El 11 de abril todos ellos debieron competir en la ciudad de Orlando, Estados Unidos.

"Nos preparamos durante dos meses para hacer una presentación de 40 minutos -cuenta Durán-. No ganamos (el premio mayor se lo llevó la compañía UPS de reparto de paquetes postales). Pero lo interesante es que competimos contra cinco proyectos norteamericanos. Fuimos los únicos de afuera de los Estados Unidos. Nos volvimos con la sensación de que causamos muy buena impresión. Recibimos muchas felicitaciones y pudimos mostrar que en América latina se hace ciencia de calidad. Fue una experiencia única, muy motivante."

Economía colaborativa

 Nota de Sebastián Campanario publicada en La Nación el 2 de noviembre de 2014

Economía colaborativa: yo comparto, tú compartes, él vende su empresa y se vuelve multimillonario

El lunes pasado fue considerado un "día histórico" por quienes promueven y trabajan en el campo de la "economía colaborativa" o "economía por compartir": luego de años de peleas en los tribunales, el alcalde de San Francisco firmó una nueva normativa que permite a los propietarios de esa ciudad alquilar en forma directa, por pocos días, sus viviendas o las habitaciones dentro de ellas que estén vacías.

"Fue una mañana fantástica para toda la comunidad", saludó la novedad en un comunicado el gigante Airbnb, la plataforma más grande del mundo de locaciones "de persona a persona". En los últimos meses el sector obtuvo victorias similares en ciudades como Barcelona, Portland, Amsterdam o Hamburgo. Es una bocanada de aire fresco para un segmento que viene siendo muy cuestionado desde distintos flancos: porque representa una competencia desleal para quienes dominan los negocios (hoteles, inmobiliarias, compañías de taxis, etcétera), porque los gobiernos lo ven como un drenaje para sus arcas fiscales y porque muchos analistas remarcan que detrás de una filosofía altruista (anclada en el término "compartir") se esconden empresas concentradas que hacen lobby y tienen todos los vicios del mundo capitalista.

"La economía colaborativa constituye de alguna forma una ruptura del capitalismo, es un nuevo modelo de producir, distribuir y consumir", cuenta a la nacion Pau Cabanilla, un especialista español en el tema. "Las cifras son relevantes. En los Estados Unidos ha creado 8,7 millones de empleos y la productividad por trabajador aumentó 8% en la última década. El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) calcula su potencial económico en 110.000 millones de dólares (82.000 millones de euros), aunque hoy ronda los 26.000 millones, es decir, se va a cuadriplicar en los próximos años. Quizá para acabar de explotar le hace falta más visibilidad y reconocimiento político y social. Al ser disruptiva genera incertidumbre y miedo en sectores sobre todo regulados. Lo nuevo siempre genera desconfianza", plantea Cabanilla, que estuvo esta semana en Buenos Aires para exponer en el Econ 2014, que se organizó en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

Para Cabanilla, hay prejuicios de los economistas con este tema, "que van en la dirección de que no tiene una institucionalización clara y estructurada, es decir, no hay espacios de interlocución, es dispersa, una red de redes sin normas legislativas claras. Cuesta interpretar bien qué es la economía colaborativa y qué no lo es. Son circuitos alternativos a los tradicionales canales de información y análisis de la economía".

Uno de los pocos economistas argentinos que abordaron la temática en forma académica es Ricardo Pérez Truglia, de Harvard: "La gran pregunta es cuánta confianza interpersonal se necesita para sostener estos modelos de economía por compartir", explica. Meses atrás, Pérez Truglia realizó un estudio que partió de la gran diferencia que hay en la variable de confianza interpersonal en los distintos estados de los Estados Unidos. Lo que hizo el economista argentino fue tomar una base de datos de eBay, el gigante de las ventas online, sobre la cual analizó la reacción y la confianza de consumidores ante un mismo producto y un mismo proveedor, para ver si se comportaban de manera distinta en relación con su ubicación geográfica. La respuesta fue impactante: la tecnología y el esquema de reputación en la Web -basados en críticas y vetos de los usuarios- actuaron como un "homogeneizador" de la confianza: los compradores actuaron de forma similar, más allá del estado del que provinieran.

Dos compañeros de Pérez Truglia en Harvard, Benjamin Edelman y Michael Luca, utilizaron en enero la base de Airbnb para estudiar niveles de discriminación (contra locatarios afroamericanos) en la sociedad estadounidense. El mes pasado, Justin Wolfers escribió en Up Shot sobre los resultados de una pequeña encuesta entre 40 economistas top que concluyeron que servicios como el de Uber (que promueve compartir el espacio vacío en los autos o transforma en choferes a dueños de vehículos con tiempo libre para monetizarlo) o Lyft "mejoran la calidad de vida de la población".

Otros analistas no están tan seguros. Uno de los más furiosos críticos es Eugeny Morozov, quien escribe frecuentemente en The Observer. Morozov argumenta que bajo el glamour y la buena prensa del compartir ("Los presidentes de estas compañías suelen ser excelentes contadores de historias", remarca) se esconden otros elementos menos claros. Sostiene que en una economía estancada como la europea actual, o la de Estados Unidos, se trata de volver cool opciones -compartir vehículo, alquilar más barato, comprar ropa usada- que en momentos de boom no lo serían. Algo así como el enamoramiento de algunos periodistas y analistas argentinos en 2002 con los clubes de trueque o aquel invento de los "nuevos pobres" (gente que supuestamente estaba orgullosa de comprar segundas marcas), a los que se romantizó como nuevas prácticas para quedarse, y que terminaron desapareciendo no bien la economía doméstica empezó a repuntar y se volvieron a llenar los shoppings.

Algunas voces críticas

Y las críticas siguen: hay gobiernos locales, como el de Nueva York, que destacan que las modalidades de la sharing economic son ideales para lavado de dinero o para otras actividades ilícitas, y que la mayor parte de las ofertas listadas por firmas como Airbnb en la Gran Manzana no son jubilados que aprovechan para completar un ingreso alquilando la pieza del fondo vacía, sino grandes grupos inmobiliarios con cientos de viviendas que buscan "negrear" sus operaciones. Otro riesgo que se apunta es el de la suba de precios que se acerca al poder adquisitivo de los turistas y vuelve a las viviendas prohibitivas para los bolsillos de los trabajadores urbanos.

"Hay una primera confusión en los términos de la «economía colaborativa», que no discrimina entre proyectos sin fines de lucro, como pueden ser couchsurfing -una plataforma que permite pernoctar en el «sofá» de la casa de un desconocido cuando se viaja- o huertas comunitarias de empresas enormes que valen miles de millones de dólares y tienen prácticas como las de cualquier otra firma capitalista", explica ahora Marcela Basch, periodista especializada en economía colaborativa y fundadora del sitiowww.elplanc.net. "Claramente, no es todo lo mismo", apunta, y cita el caso de Seúl, en Corea, autoproclamada una sharing city, que recientemente prohibió la entrada de Uber por considerar que es un monopolio que favorece la concentración globalizada (la paradoja de la altísima concentración se da en todos los segmentos de la "nueva economía", empezando por Google o Facebook).

Con todo, Basch cree que estas modalidades llegaron para quedarse. "Para mí, Airbnb sigue siendo más interesante, y menos concentrada, y mejor económica, ecológica y socialmente que la cadena de hoteles Hilton; aunque igual sea recontra perfectible. Los teóricos más valiosos de la economía colaborativa (que los hay) están todos de acuerdo en que estamos en un momento muy iniciático, lleno de zonas grises, y que indefectiblemente se avanzará hacia algún tipo de regulación que permita de algún modo mejorar estas prácticas. Con la tecnología disponible, es imposible hacerlas desaparecer. Es como lo que sucedió en su momento con Napster: bajás una y aparecen cinco."