REDUCCIÓN DE COSTOS INDUSTRIALES A continuación presentamos una nota sobre la materia, perteneciente a Eugenio Olivos, gerente senior de PricewaterhoseCoopers ¿Como reducir los costos de las operaciones industriales? A partir de octubre del 2008 las empresas enfrentan un nuevo reto, abordar la crisis con soluciones ingeniosas. Considerando que para este año se registran precios con tendencia a la baja por la contracción de la demanda, una de las alternativas es mirar hacia el interior de la organización para disminuir los costos, optimizando los procesos y recursos que más le cuestan a la empresa. Si bien, las expectativas de crecimiento no deben abandonarse, actualmente adquiere vital importancia el enfoque de reducción de costos de las operaciones. El proyecto de optimización de recursos es una decisión estratégica, que corresponde al más alto nivel de la organización para impulsarlo, lograr el cambio y los beneficios esperados. El enfoque del proyecto es tomar medidas inmediatas sobre la forma que se gestionan los recursos claves, para lo cual debe evaluarse, monitorearse y lograr un alto compromiso de la gerencia y equipos de trabajo: Los recursos claves ha considerar en esta estrategia de optimización son: el Capital Humano, la Maquinaria y equipos (activo fijo), Tecnología y las Existencias (materias primas, consumo de energía, agua y otros). A nivel de Capital Humano: El propósito es mejorar y eliminar los costos ocultos, para lo cual es importante considerar lo siguiente: ·         Contar con instrucciones escritas de lo que debe hacer cada trabajador en su puesto de trabajo para evitar reprocesos. ·         Un entrenamiento adecuado ayuda a evitar el deterioro del activo fijo (operación de máquina). ·         La revisión permanente de los partes de producción diarios evita generar inconsistencias que producen más trabajo de las áreas de producción, planeamiento y control de producción y de contabilidad al identificar el origen del error y conciliar cifras. ·         La correcta medición de las fallas y desperdicios del porceso, a través de un proceso establecido, permite a la gerencia llevar un control eficiente del desperdicio (mermas y desmedros) ·         Las remuneraciones deben estar orientadas hacia el logro de metas y objetivos, definiendo un sistema combinado de fijo y variable, que incentive el trabajo en equipo. Asimismo, la situación actual de la gestión de la maquinaria y equipo, y las existencias es un factor del costo que debe controlarse, ya que a través de estos recursos se genera valor para la empresa. Ambas cuentas (balance general), representan entre 50% y 60% del valor total del activo de la empresa según el Benchmarking Financiero de PricewaterhouseCoopers (PwC); sin embargo ambos recursos se explotan deficientemente. A nivel de maquinaria y equipo: Los costos ocultos de la gestión de maquinaria y equipo (activo fijo) se evidencian cuando se carece de los siguientes criterios: ·         Los programas de mantenimiento deben ser debidamente programados para evitar paradas intempestivas que producen retrasos en la producción, u obliga a reprogramar la producción en horarios de mayor costo. ·         Se deberá contar con stocks mínimos de repuestos críticos de la quinaria principal para evitar retrasos en la producción. ·         Evitar malas operaciones y cambios indebidos de la materia prima que ingresa a la maquinaria ya que puede originar deterrioro de la misma. ·         Realizar evaluaciones de los costos por cada maquinaria y equipo principal que permitan conocer en que momento de la vida económica del bien debe ser reparado o repuesto. ·         La información de los activos deber ser actualizada en los registros contables de acuerdo con el control físico, a través de inventarios periódicos. Si hay faltantes pueden ocasionar contingencias tributarias, debido al menor pago de impuesto a la renta. Una encuesta realizada por PwC arrojó que los faltantes de activos fijos era de 1% hasta 13.5% del valor del activo. ·         El valor de los activos en libros debe estar actualizado de acuerdo con el valor de mercado para evitar una disminución del valor patrimonial. ·         El adecuado registro de los activos fijos, evitará generar depreciaciones incorrectas. ·         El registro oportuno de los activos fijos (se mantienen como "obras en curso", por no tener procedimientos eficaces de liquidación de proyectos u obras) evita la pérdida de depreciación y el pago en exceso del IR. A nivel de Existencias: Para evitar generar costos ocultos a nivel de la gestión de las Existencias, es importante tener en cuenta lo siguiente: ·         Control eficiente de stocks y definición de políticas de niveles mínimos de reposición. ·         Contar con información eficiente de indicadores de gestión, para la toma de decisiones: ubicación, consumos por item y estado de conservación, frecuencia de salidas y entradas. ·         Tomar medidas para disminuir progresivamente las mermas de materias primas en el almacén, acarreo de materiales y en el proceso de producción. Las mermas de materiales en diferentes industrias evaluadas pueden fluctuar entre 1% y 15%. ·         Tomar acción para vender o eliminar materias primas que no tienen movimiento para optimizar las áreas del almacén. ·         Tener en cuenta fechas de vencimiento. ·         Procesar oportunamente los reclamos de material dañado a los proveedores o gestionar reclamos no realizadas. ·         Conocer los quiebres de stock en cada item y periodo, evitar generar esperas y demoras en la producción y mayores costos para conseguirlos de emergencia. ·         Registrar adecuadamente las diferencias de inventarios para llevar un mejor control. ·         Realizar los controles de entrada y salida de materiales de los almacenes a través de procedimientos eficaces para evitar asumir pesos y no pasar por alto la calidad de los materiales. ·         Se ha visualizado que las industrias que demandan de alto consumo de energía (electricidad, gas, petróleo), para operar hornos, calderos, motores eléctricos, etc, es un recurso que requiere evaluarse para lograr eficiencia energética. Finalmente, es importante que cada uno de estos recursos estén controlados con medidas de consumos y uso mediante indicadores que permitan comparaciones periódicas e identifiquen oportunidades de mejora a partir de los resultados de indicadores más significativos con la finalidad de eliminar el desperdicio y consecuentemente los costos ocultos en la gestión. Estos cambios también pueden significar más entrenamiento del personal, ajustes de la formula para fabricar sus productos, ajustes de la maquinaria y equipo con mayor frecuencia, verificar la temperatura de hornos y consumo de energía para evitar mayor variación por encima de la requerida, entre otras medidas. Eugenio Olivos Gerente Senior PricewaterhouseCooper

Aspectos a considerar para el desarrollo de estrategias de reducción de costos industriales (ERCI)

En el  libro “La gestión empresarial y los costos” del  Prof. Jorge Alberto Peralta, en su capítulo XX – “Estrategias de reducción de costos” - y con la colaboración del Prof. Oscar Faranda, se menciona que “… algunos de los ratios más  significativos que indican el nivel de rentabilidad alcanzado son:

·         R.O.E. – resultado sobre el patrimonio neto

·         E.V.A. – valor económico  agregado

Ambos índices de rentabilidad pueden mejorarse generando un crecimiento en los ingresos y/o una reducción de los costos y/o una disminución de la inversión…”

Cuando los resultados esperados no son alcanzados, la optimización de costos se convierte en un objetivo perentorio, lo cual es un grave error. El desarrollo e implementación permanente de estrategias de reducción de costos debe formar parte de la cultura de gestión de la empresa desde el inicio mismo de las actividades y modelizado en el planeamiento de la gestión. Debe formar parte de sus objetivos de mejora continua.

En esta nota solo nos remitiremos a nombrar aquellos aspectos relevantes a considerar en el desarrollo de estrategias de reducción de costos en la gestión industrial.

Para tal fin se propone exponer una guía práctica presentada en la cátedra de Administración de las Operaciones, del Ing. Tomás Fucci y la Lic. Elda Monterroso, de la Universidad Nacional de Luján.

Aspectos generales de la empresa:

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Nombre de la organización

1.2. Tamaño

1.3. Macrolocalización

1.4. Línea de productos/ servicios

1.5. Tipo de mercado/ mercados a los que se dirige

1.6. Mercados a los que abastece

1.7. Breve historia de la empresa

1.8. Ficha de datos: Domicilio, tel., e-mail, dirección web

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

2.1. Rama de la industria a la que pertenece

2.2. Características de la rama industrial

2.3. Tendencias

3. ESTRUCTURA

A. ESTRUCTURA FORMAL

3.1. Organigrama

3.2. Dotación de personal

3.3. Grado de integración vertical

3.4. Organizaciones relacionadas

3.4.1. Subcontratación

3.4.2. Tercerización

3.4.3. Joint Ventures, alianzas, etc.

B. ESTRUCTURA INFORMAL

3.5. Integración entre funciones

3.6. Cultura interna/ Valores

4. GESTIÓN

4.1. Nivel de capacitación/ habilidades/ experiencia

4.2. Estilo de liderazgo

4.3. Grado de centralización de decisiones

4.4. Grado de participación del personal

4.5. Planeamiento

4.6. Información

4.6.1. Manejo de información interna (qué, cuando, cómo)

4.6.2. Manejo de información externa (consulta de publicaciones periódicas generales y

específicas de su industria/negocio -tipos, frecuencia, etc.-)

4.6.3. Asistencia a Ferias empresariales, congresos, exposiciones, etc.

4.7. Comunicación

4.8. Innovación

4.9. Control

4.10. Otros

5. COMERCIALIZACIÓN

5.1. Cartera de productos

5.2. Ciclo de vida de los productos

5.3. Evolución de las ventas

5.4. Posición en el mercado

5.5. Competidores

5.5.1. Actuales

5.5.2. Potenciales

5.6. Otros

6. FINANZAS

6.1. Planificación/ Presupuestación

6.2. Evolución resultados de la organización

6.3. Solidez financiera

6.4. Otros

7. RECURSOS HUMANOS

7.1. Políticas de personal

7.2. Productividad laboral

7.3. Niveles de capacitación

7.4. Clima organizacional

7.5. Otros

Aspectos del área de operaciones / producción:

1. ESTRUCTURA DEL ÁREA

1.1. Organigrama

1.2. Dotación

2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.1. Variables del entorno que afectan directamente a la organización

2.2. Evaluación general de los objetivos de operaciones

2.3. Enfoque

2.4. Calificadores y ganadores de pedidos

2.5. Estrategia

2.6. Relación estrategia de operaciones con ciclo de vida de los productos

2.7. Integración con estrategias funcionales

3. GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

3.1. Políticas generales

3.2. Planificación de la producción

3.3. Técnicas y herramientas de gestión

3.3.1. Sistemas informáticos

3.3.2. E – commerce/ E – business

3.3.3. TQM, ISO, ABC, TPM, TOC, otros

3.4. Sistemas de control de las operaciones

4. PRODUCTOS

4.1. Variedad

4.2. Volumen

4.3. Descripción

4.3.1.1. Diagrama/ Esquema del producto

4.3.1.2. Materiales

4.3.1.3. Partes, componentes / Complejidad

4.3.1.4. Especificaciones (con tolerancias)

4.3.1.5. Características

4.4. Técnicas y herramientas de diseño

4.5. Innovación

4.6. Diferenciación

4.7. Facilidad de imitación

4.8. Productos sustitutos

4.9. Costo

4.10. Calidad

4.11. Entrega

4.12. Servicio

4.13. Envases, etiquetado, empaques, embalajes

5. TECNOLOGÍA EN PLANTA

5.1. Grado de automatización de la planta

5.2. Tipo y características del equipamiento

5.3. Relación innovación - tecnología

5.4. Sistemas informáticos

5.5. Internet

6. PROCESOS

6.1. Insumos

6.2. Tipos de transformación/ Valor agregado

6.3. Tipos de procesos

6.4. Flexibilidad

6.5. Set – up

6.6. Lead time

6.7. Matriz producto - proceso

6.8. Relación tipo de proceso - mercado objetivo

6.9. Relación tipo de proceso - tecnología

6.10. Relación tipo de procesos - tareas - RRHH

6.11. Productividad

6.12. Condiciones de trabajo

6.13. Flexibilidad de la mano de obra

6.14. Niveles de seguridad/ Categoría s/ ART

6.15. Elementos de seguridad

6.16. Poka - yokes

6.17. Niveles de retrabajos

6.18. Niveles de desperdicios

6.19. Niveles de inventarios en proceso

6.20. Capacidad de los procesos (en términos de cantidad de producción/ un. tiempo)

6.21. Controles (tipos, productos, procesos, costos)

7. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

7.1. Plano

7.2. Layout

7.3. Características de las instalaciones

7.4. Señalización

8. CAPACIDAD

8.1. Capacidad de diseño

8.2. Capacidad efectiva

8.3. Utilización

8.4. Rendimiento

8.5. Colchón de capacidad

8.6. Políticas de ampliación y posibilidad de ampliación de la capacidad

8.7. Variabilidad de la demanda/ Demanda promedio/ Demanda pico

8.8. Métodos de variación de la capacidad a corto plazo

9. LOCALIZACIÓN

9.1. Criterios para localización

9.2. Cumplimiento de restricciones impuestas por organismos gubernamentales

9.3. Impacto social/ ambiental

10. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

10.1. Atributos de calidad

10.2. Objetivos de calidad

10.3. Políticas de calidad

10.4. Calidad de diseño, de conformidad

10.5. Alcance del sistema de calidad

10.6. Procedimientos

10.7. Descripción de puestos

10.8. Cultura de calidad (participación del personal, equipos de trabajo, sistemas de

sugerencias, aplicación de mejoras continuas, orden, limpieza, comunicación, uso de

herramientas visuales, etc.)

10.9. Controles de calidad (producto, procesos, clientes)

10.10. Capacidad de los procesos

10.11. Enfoque en el cliente

10.11.1. Características del servicio al cliente

10.11.2. Garantías

10.11.3. Grado de satisfacción de los clientes (y su medición)

11. LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO

11.1. GESTIÓN DE COMPRAS

12.1.1. Políticas

12.1.2. Tipos de compras

12.1.3. Red de proveedores3

12.1.4. Aspectos operativos

11.2. INVENTARIOS

11.2.1. Cantidad de ítems en inventario

11.2.2. Sistemas de inventarios

11.2.3. Nivel de servicio

11.2.4. Nivel de stock (MP, PT)

11.2.5. Valor anual del inventario promedio (MP, PT)

11.2.6. Control de stock

11.2.7. Rotación de inventarios (MP, PT)

11.3. ALMACENES

11.3.1. Layout

11.3.2. Señalización

11.3.4. Controles de entrada

11.3.5. Tipo de almacenaje

11.3.6. Manipulación

11.3.7. Controles de salida

11.3.8. Materiales obsoletos/ rezagos

12. LOGÍSTICA DE PLANTA

12.1. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

12.1.1. Sistemas de prioridades

12.1.2. Herramientas de programación

12.1.3. Niveles de inventario en proceso

12.2. TRANSPORTES INTERNOS

12.2.1. Tipos, grado de utilización, adecuación a tipo de productos y a planta

12.3. SERVICIOS INTERNOS

12.3.1. Características generales

12.4. MANTENIMIENTO

12.4.1. Tipos de mantenimiento

12.4.2. Estado de equipos, instalaciones

12.5. HIGIENE Y SEGURIDAD

12.5.1. Señalización

12.5.2. Seguridad en las instalaciones

12.5.3. Elementos de protección personal

12.6. IMPACTO AMBIENTAL

12.6.1. Utilización de materiales biodegradables o reciclados

12.6.2. Impacto en todo el ciclo de vida del producto

12.6.3. Emisión de contaminantes

12.6.4. Disposición de residuos

13. LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

13.1. DEPÓSITOS/ CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

13.1.1. Localización

13.1.2. Aspectos de gestión

13.1.3. Aspectos operativos

13.1.4. Red de distribución4

13.2. TRANSPORTES

13.2.1. Propiedad

13.2.2. Tipos de transporte utilizados

13.2.3. Gestión de distribución

13.2.4. Aspectos operativos

13.3. LEAD TIME TOTAL