martes, 24 de abril de 2012

Los costos de iniciación

La Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas acaba de publicar un informe referido al análisis de costos en el emprendimiento de nuevos negocios. Este informe ha contado con la participación en su elaboración, de Sebastián Arcucci, Claudio Milanetti y Ricardo Warnecke, de Mundo Costos, junto con otros integrantes de la mencionada comisión.
Como dice el informe, "Costos de iniciación son los mayores costos que se generan como consecuencia del inicio de actividades de una empresa, o como efecto del desarrollo o incorporación de nuevos procesos fabriles o comerciales que se agregan a la gama presente en una compañía con operaciones preexistentes.  En dichas situaciones, los costos totales y unitarios durante los primeros periodos de actividad resultan sistemáticamente más elevados que los que rigen cuando dichas nuevas acciones alcanzan su nivel normal de actividad,  debido a una serie de causas que se pueden ejemplificar a través de los siguientes factores:
 
    Investigación y desarrollo
    Adiestramiento del personal·       
    Desperdicios de mano de obra por menor pericia de los operarios·       
    Desechos de material superiores a los normales, imputables no sólo a la inexperiencia de los trabajadores sino a la falta de coordinación técnica·       
    Escaso aprovechamiento de la capacidad operativa (tanto de producción como de otro tipo de actividades comerciales y administrativas) instalada y roturas de equipos.·       
    Pérdidas causadas por retrocesos y repeticiones de tareas·       
    Quebrantos originados por la venta de productos o servicios de calidad deficiente, que deben reponerse o se cancelan.·       
    Costos financieros derivados de la necesidad de inversiones para el comienzo de la actividad·       
    Costos especiales de puesta en funcionamiento de máquinas, equipos y otros activos, así como costos derivados de consultoría u otros costos externos derivados de dicha iniciación de actividades.".


El informe propone un análisis de los componentes de los costos de iniciación a partir de la siguiente clasificación:

a)      Costos resultantes de la amortización del activo fijo de explotación.
b)      Costos de ineficiencias en la operación de los insumos variables de los procesos, a partir del recorrido inicial de la “curva del aprendizaje”.
c)      Costos resultantes del impacto de la ociosidad sobre la capacidad instalada.
d)      Costos de los servicios y tasas para la puesta en marcha de los emprendimientos.
e)      Costos financieros derivados de la estructura de capital para financiar el crecimiento escalar del capital de trabajo y la afectación del capital fijo estructural del negocio.

Luego se proponen los criterios para la asignación a las unidades de costeo, a partir de la determinación del volumen normal de producción.

A continuación se evalúan los aspectos contables de acuerdo a las normas vigentes en la República Argentina. 

Por último se analiza el control presupuestario de los costos de iniciación, teniendo en cuenta que "el proceso de control y gestión presupuestaria consiste en la obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etc., para luego realizar la comparación con los valores presupuestados (económicos y financiero) y allí lograr la determinación de las variaciones o desvíos, y desde este punto establecer las causas de dichas variaciones, analizando la responsabilidad de las mismas y su correlativa atribución a las distintas áreas de la empresa, para luego corregir los comportamientos futuros para evitar los desvíos suscitados en la gestión actual, como así también, eventualmente, corregir los pronósticos presentes ajustando el presupuesto de períodos futuros".





martes, 28 de febrero de 2012

Diseño de organizaciones


Este trabajo sintetiza algunos de los conceptos acerca del diseño de las organizaciones escritos por Henry Mintzberg. Evidentemente, para que una organización funcione de manera eficiente, su estructura debe estar diseñada de modo adecuado.

Según Mintzberg, la estructura de una organización  “puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre las mismas”.

Esta coordinación es lograda a través de diferentes mecanismos, que pueden ser agrupados en los siguientes:

Ajuste mutuo: utilizado en las organizaciones simples, basado en la comunicación informal.
Supervisión directa: emisión de órdenes y supervisión de acciones.
Estandarización de procesos: Programación de los contenidos del trabajo.
Estandarización de producciones: Programación de los resultados del trabajo.
Estandarización de destrezas: Especificación de conocimientos requeridos.


LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Se pueden distinguir cinco partes:

El “núcleo operativo”, en la base de la organización. Está formado por quienes tiene a su cargo la producción de los bienes y servicios que son vendidos en el mercado.
En el otro extremo, la “cumbre estratégica”, a cargo de asegurar el cumpliminto de las misión de la organización.
La “línea media” une aquellas dos partes y está formada por los mandos medios de la organización. Aquí encontramos a la supervisión directa como mecanismo clave de coordinación.
La “tecnoestructura” está compuesta por los analistas encargados definir o mejorar los procesos productivos, por lo que contribuyen a la estandarización (en cualquiera de sus formas).
El “staff de apoyo” se compone de una cierta cantidad de unidades cuya finalidad es dar soporte a la corriente de trabajo operativo.


En relación al diseño de posiciones individuales, se deben tener en cuenta tres elementos: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos.

Especialización de tarea: Se refiere a dos dimensiones: el “alcance”, es decir, la complejidad, desde la tarea simple realizada en forma repetitiva hasta tareas complejas que requieren conocimientos importantes por parte de quienes las ejecutan; y la “profundidad”, es decir, el control sobre lo que se hace.

Formalización de comportamiento: Según Mintzberg, “Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variablidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo”. Es usada principalmente cuando se requiere coordinación entre las tareas y para lograr eficiencia. Es más común en el núcleo operativo de la organización.

Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación es “el proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo”, y el adoctrinamiento “es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales”.


DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

Una vez definidas las posiciones, el siguiente paso es determinar las unidades en que serán agrupadas. De esta forma se construye la jerarquía de la organización y su representación gráfica, el organigrama.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Es un medio para coordinar el trabajo. Tiene cuatro efectos:
Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades
Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeño
Alienta el ajuste mutuo

Bases para el agrupamiento

  1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Ej., los diferentes servicios médicos de un hospital.
  2. Por proceso de trabajo y función. Ej., una fábrica en la que los operarios son agrupados en relación a las funciones y procesos que se llevan a cabo.
  3. Por tiempo. En función al momento en que es realizado el trabajo.
  4. Por producto. Creando divisiones para productos o líneas de productos.
  5. Por cliente. Separando clientes o grupos de clientes.
  6. Por lugar. De acuerdo a zonas geográficas.

Las tres primeras se fundamentan en el agrupamiento por función, mientras que las restantes, están basadas en el mercado.

DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

La dimensión de las unidades va a determinar la forma de la superestructura. El control – es decir, la supervisión directa – es sólo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor. A mayor uso de mecanismos de estandarización, mayor será el tamaño de las unidades reduciendo la necesidad de supervisión directa.


Bibliografía: Henry Mintzberg, "Diseño de Organizaciones Eficientes", Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1996