Marginal Analysis

What is Marginal Analysis?
It is a very useful tool for decision-making. From the correct segregation of costs into variable and fixed costs per product contribution margins are determined.
With this information the breakeven point, which is the volume or level of activity in which the income is equal to total costs is determined.
Some concepts
Before turning to the calculation of the breakeven point it is appropriate to clarify certain concepts that make up the calculation.
a) Fixed and variable costs
Fixed costs are those that do not vary according to the different levels of production.
Variable costs fluctuate according to production volumes therefore can be expressed as follows:
VC = vc * q
Where
CV = total variable costs
cv = variable costs per unit of production
q = production volume
b) Income
Total revenue equals unit selling price by the number of units produced.
I = sp * q
c) Marginal Contribution
The unit contribution margin is the difference between the unit selling price and unit variable costs.
mc = sp - vc
The total marginal contribution is the sum generated by all units produced contributions, therefore, can be calculated as the product of the unit contribution margin and the number of units:
MC = mc * q
But it is also equal to the difference between total revenue and total variable costs:
MC = I - VC
The marginal tax rate is equal to 1-vc / sp
How breakeven determined?
There are two ways to calculate it:
a) The point of physical balance, that is, the number of units produced in which the organization reaches equilibrium, equals total fixed costs divided by the unit contribution margin.
Q = FC / mc
b) The monetary breakeven point is the volume of sales, expressed in monetary terms achieves balance, and is given by the ratio of fixed costs and the marginal tax rate.
I =    FC       
    1-vc / sp
What applications does Marginal Analysis?
Direct Costing is used as a tool to support the decision-making process in various situations.
Some of these include:
a) Pricing policies
b) Product Mix
c) Use of idle capacity
d) Decisions about make or buy
e) Gross sale or after some processing
f) Removal of products or lines
g) Etc.

MICROCOSTOS - undécima entrega

PUNTO DE EQUILIBRIO

Con tantos problemas económicos, ya no sé cuánto es lo mínimo que tengo que producir y vender para poder salir adelante

El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un determinado nivel de operación, ésta no obtiene utilidades, pero tampoco incurre en pérdidas.

Asimismo, este concepto presenta dos variantes: el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), el cual se desarrolla a continuación, y el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), el cual veremos más adelante.

En la práctica, el análisis del punto de equilibrio de una empresa, en función de la información disponible, se realiza considerando un periodo determinado, normalmente un año.

Previo al desarrollo de este aspecto en el ejemplo de la microempresa de Don Gustavo, es necesario tener presente los siguientes conceptos:

Ø Contribución Marginal por Unidad: entendida ésta como la diferencia entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos para producirla. Se expresa por la relación:

Contribución Marginal por Unidad = precio de venta unitario - costo variable unitario

Ø Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades físicas: representa la cantidad de unidades físicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operación de la empresa sin utilidades ni pérdidas. Esta relación se expresa por:

Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades físicas = Costos fijos

Contribución marginal por unidad

Ø Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias: Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades físicas por el precio de venta unitario. La expresión a considera es:

Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades monetarias: PEO unidades físicas x Precio de venta unitario

Su interpretación es similar a la del concepto anterior, considerando únicamente el cambio en la cantidad de unidades, de físicas (productos) a monetarias.

Una vez expuestos estos conceptos, a continuación procederemos al análisis del punto de equilibrio operativo (PEO) . Don Gustavo realiza las siguientes consideraciones:

• Se determina que cada participantes de zapatos se vende a $ 30
• Los costos variables por cada par son de $ 16.05 por unidad, resultado obtenido del cociente entre los costos variables totales y el número de unidades producidas en el período de un año; esto es:

$ 191.000 = $ 16.05 por par

11900 pares

• Según se indicó en su momento, independientemente del volumen de unidades producidas, para la operación de la empresa los costos fijos se mantienen en un nivel constante durante el periodo considerado.

Una vez precisadas las cifras de las consideraciones a emplear, en ese momento es posible determinar algebraicamente el PEO, tanto en unidades físicas como monetarias, para lo cual observaremos los siguientes pasos:

Determinación de la contribución marginal por unidad:

Contribución Marginal por Unidad = Precio de venta unitario - Costo variable unitario

Contribución Marginal por Unidad = $ 30 - $ 16.05 = $ 13.95 por unidad

Cálculo del punto de equilibrio operativo (PEO)

En unidades físicas:

PEO en unidades físicas = Costos fijos del periodo

Contribución marginal por unidad

PEO en unidades físicas = $ 72000 = 5162 unidades

$ 13.95

En unidades monetarias:

PEO en unidades monetarias = PEO en unidades físicas x Precio de venta unitario

PEO en unidades monetarias = 5162 unidades x $ 30 = $ 154860

En términos generales, para elaborar la gráfica del punto de equilibrio operativo (PEO) se procede de la siguiente manera:

1. Calcúlelo de acuerdo al procedimiento visto anteriormente.
2. Dibuje a escala el eje horizontal de la gráfica. En él va a representar las unidades producidas y vendidas. Procure que la cantidad de unidades del punto de equilibrio quede en el centro del eje: luego distribuya intervalos iguales antes y después del punto central.
3. Dibuje a escala el eje vertical de la gráfica. En él va a representar la cantidad de dinero que se invierte en costos fijos y variables, y que se obtiene en concepto de ventas. Procure que la cantidad del volumen de ventas correspondiente al punto de equilibrio quede en el centro del eje. Luego distribuya hacia arriba y hacia abajo, en intervalos iguales, cantidades que representen diferentes volúmenes de producción y ventas.
4. Dibuje la recta que representa los costos fijos.
5. Trace una línea horizontal a partir del total de ventas en unidades monetarias, necesario para el punto de equilibrio.
6. Trace una línea vertical que vaya desde la cantidad de artículos del punto de equilibrio hasta la el punto de intersección con la línea horizontal anterior. Este punto representa el Punto de Equilibrio en las operaciones de la empresa.
7. Trace la línea de costos totales de la empresa. Recuerde que los costos totales son los costos fijos más los costos variables. Por eso debe trazarse la línea de costos totales desde el nivel de los costos fijos. Esta línea debe cruzar por el punto de equilibrio ya registrado en la gráfica y, prolongarse hasta el término de la misma.
8. Proyecte la línea de ventas. Esta se inicia en el nivel cero de unidades y cero de pesos, pasa por el punto de equilibrio ya registrado y se prolonga hasta el término de la gráfica.
9. Identifique cada línea y área.

Producción	Ventas	Costo Fijo	Costo Total
0	0	6000	6000
1000	30000	6000	7 605
2000	60000	6000	9 210
3000	9000	6000	10815
4000	12000	6000	12420
5000	15000	6000	14025
6000	18000	6000	15630
7000	21000	6000	17235
8000	24000	6000	18840
9000	27000	6000	20445
10000	30000	6000	22050

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El planeamiento en la gestión empresaria (I)

Esta es la primera de una serie de notas acerca del planeamiento y sus diferentes componentes. En esta oportunidad abordamos de manera sintética las principales definiciones, para la cual recurrimos a reconocidos autores en la materia.

El planeamiento es un proceso por el cual una organización busca prever los caminos que ha de seguir para conseguir determinados objetivos. Estos objetivos deben responder a las metas definidas por la misión de la empresa, y deben ser cuantificables.

En “Presupuestos y Gestión”, Lavolpe, Capasso y Smolje ¹ plantean que las empresas tienen una triple finalidad (subsistir, crecer y maximizar utilidades), para lo cual deben: a) elegir el destino; b) definir el camino que conduzca a dicho destino; c) asignar recursos para emprender el camino; d) definir la metodología y e) medir lo que ocurre.

Esto es lo que se conoce, según los autores, como “sistema de planificación y control”. El presupuesto es la expresión económica de la planificación, constituyéndose, en consecuencia, en una herramienta indispensable para la gestión.

Peralta menciona la necesariedad de realizar el análisis de la situación externa e interna, por ejemplo, aplicando la técnica del FODA, de modo de contar con la información que permita tomar las decisiones, conociendo fortalezas y debilidades propias y oportunidades y amenazas.

Horizontes del planeamiento

Siguiendo a los autores mencionados, encontramos una primera clasificación del planeamiento en función del “horizonte”: A largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo.

Si bien usualmente se considera que la planificación dentro del año es a corto plazo, entre 1 y 5 años, mediano plazo, y a más de 5 años, largo plazo, esto depende en gran medida del “ciclo de gestión” propio de cada organización.

Niveles de planeamiento

Desde el punto de vista del nivel de planeamiento, nos encontraremos con el planeamiento estratégico, el táctico y el operativo, en la visión de Lavolpe, Capasso y Smolje. Ellos, de todas formas, prefieren reservar la denominación “estrategia” a la elección de los objetivos centrales y definiciones políticas, mientras que el planeamiento es la opción por un camino.

Así, el planeamiento táctico “es el verdadero planeamiento, consistente en asignar recursos a fines dados”, mientras que el operativo es “la programación de operaciones para cumplir los planes”.

Peralta ², en cambio, prefiere mantener la clasificación en tres niveles. Según este autor “el planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la misión, visión y valores al igual que los objetivos”, respondiendo el táctico “a cierto grado de detalle que se desprende del plan estratégico”. Por último, el presupuesto es el “plan valorizado de acción que debe ir fijando el rumbo de corto plazo”. 

Una interesante reflexión es la que aportan Lavolpe, Capasso y Smolje acerca de que los presupuestos no deben ser rígidos, impidiendo flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, ni mucho menos ser un mero "formulismo burocrático".

El presupuesto integral

Decíamos que el presupuesto era la expresión económica de la planificación. Se encuentra formado por tres elementos fundamentales:

·         El presupuesto económico

·         El presupuesto financiero

·         El balance proyectado

El presupuesto económico “es la proyección de los resultados (…) cuyo valor final indica la ganancia o pérdida del período” ¹.

El presupuesto financiero “es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe el superávit o déficit de fondos”¹.

El balance proyectado es la “situación patrimonial al cierre del período proyectado”.

El presupuesto integral debe buscar la interacción de todos los sectores de la empresa, logrando alinearlos detrás de un mismo objetivo, y debe estar conducido por la alta dirección.

Tareas preliminares en la confección del presupuesto integral

Antes de la elaboración del presupuesto, se debe realizar el análisis macroeconómico, que comprenderá el examen de las principales variables (Producto Bruto Interno, variación de precios estimada, cotización de monedas extranjeras, etc.), así como también el análisis del o los mercados en los que se desempeña la organización.
También se deben establecer las metas y políticas que guiarán la confección del presupuesto, referidas a inversiones, recursos humanos, ventas, compras, etc.

Los componentes del presupuesto económico

De manera sintética mencionaremos a continuación los componentes del presupuesto económico, los cuales serán desarrollados en futuras notas:

·         El presupuesto de ventas, que marca el rumbo de la organización; sólo a partir de este presupuesto es que se pueden elaborar los demás. 

·         El presupuesto de producción (incluyendo compras de materia prima).

·         El presupuesto de costos de RRHH, diferenciando los costos del personal afectado de manera directa a la producción, del administrativo y el comercial.

·         El presupuesto de los restantes costos. Dependiendo de la organización, pueden encontrarse conceptos variables y fijos, que deben presupuestarse de manera separada.

¹Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejandro Smolje, “Prespuestos y gestión”, Ed. La Ley, Bs. As.

² Jorge Peralta, “La gestión empresarial y los costos”, Ed. La Ley, Bs. As.