martes, 24 de julio de 2018

IMPLEMENTANDO COSTOS SANATORIALES (I)

IMPLEMENTANDO COSTOS SANATORIALES (I)

En nuestro sitio web (www.mundocostos.com.ar) publicamos el año pasado un artículo que constituía una gruía para implementar un sistema de costos en una organización de la salud.

Los pasos descriptos eran los siguientes:
  1. Clasificar costos en fijos y variables. Obtener estado de resultados con los costos separados en fijos y variables permite saber cuál es la contribución marginal que genera la actividad, y cuánto es lo que se debe obtener para solventar los costos fijos.
  2. Obtener información sobre la cartera de financiadores. 
  3. Asignar costos por área de responsabilidad. 
  4. Determinar los costos unitarios de cada centro de costos.
  5. Determinar costos por paciente.

Qué significa clasificar los costos en fijos y variables y para qué sirve?
La clasificación de costos basada en la sensibilidad de los costos ante cambios en los volúmenes de producción es muy importante, dado que permite saber cuáles factores de costos reaccionarán ante estos hechos, tanto si son favorables (subas en la producción) como si son negativos (caídas).
Si una empresa determinada, en un momento dado, presenta el siguiente estado de resultados:

INGRESOS POR VENTAS   $ 1000

COSTOS
MATERIALES                      $  -300
RR.HH.                                  $  -550
RESULTADO                        $   150

Aún sin conocer cuál fue el volumen de producción se puede deducir que los costos variables son del 30% de los ingresos, y que los costos de RRHH (salarios y cargas laborales) serán indiferentes a este volumen.
Así, podremos establecer que un aumento del 10% en el volumen producido, generará una contribución adicional de $ 70 = 100 - 30. Es decir que el resultado será de $ 220 = 150 + 70.

Esto significa que, para este caso, un incremento en la producción del 10% tiene un impacto en los resultados del 47% (70/150).
Claro que, similarmente, una reducción del 10% implicará una caída del resultado de un 46%.

Esto nos da una idea de la importancia que tiene conocer de qué forma responden los costos a las variaciones en la producción.

Clasificar costos en un sanatorio

Podemos clasificar los costos en fijos y variables conociendo su naturaleza con sólo interpretar el Estado de Resultados.
Aún sin tener un sistema de costos implementado, es posible aplicar Análisis Marginal (ver).
Para ello, basta con listar los rubros que en el mencionado Estado aparecen y establecer cuál es su naturaleza.
Todos los rubros que se relacionan con materiales de farmacia(medicamentos, materiales descartables, etc.) son variables. A mayor cantidad de pacientes mayor es su consumo.
También son variables el costo de raciones de alimentación, kg de residuos patogénicos, unidades de ropa lavada, etc.
Los costos relacionados con retribuciones al personal (salarios, horas extras, costos de cargas sociales, etc.) son considerados fijos, ya que la unidad de pago es el salario mensual.
También son costos fijos todos los abonos de mantenimiento de equipos y las amortizaciones de bienes.

Un caso especial es la retribución a profesionales médicos. Si éstos se encuentran asalariados se tratará de un costo fijos, pero si se trata de profesionales que perciben honorarios, y éstos dependen de la producción, se tratará de un costo variable.
Asimismo puede darse el caso de servicios tercerizados. En general, se trata de factores de costos más vinculados a volúmenes de producción que a costos fijos.

Interpretación de la información

Así como mostramos en el ejemplo, una vez clasificados los costos se puede confeccionar un nuevo Estado de Resultados, pero exponiendo la clasificación.

En el ejemplo anterior:

INGRESOS                                    $ 1.000

COSTOS VARIABLES                 $ - 300

CONTRIBUCIÓN MARGINAL   $ 700

COSTOS FIJOS                             $ -550

RESULTADO                                 $ 150

Aquí aparece un concepto nuevo: la Contribución Marginal, que es la diferencia entre Ingresos y Costos variables.
Esta Contribución Marginal representa los $ generados por la actividad que permiten en primer término pagar los costos fijos. En el ejemplo, los $ 700 permiten solventar los $ 550 de costos fijos y genran un excedente de $ 150.



Para mayor información escríbanos a mundocostos@gmail.com

Cr. Ricardo A. Warnecke Ariza




sábado, 7 de julio de 2018

El management y los clubes de fútbol

Nota al presidente de River Plate, Rodolfo D´Onofrio, publicada en el diario La Nación el 29/11/2017

"En un modelo de sociedad anónima, los resultados son dividendos que se reparten entre accionistas y no vuelven a los socios. Barcelona y Real Madrid son asociaciones civiles. Nada indica que por ser una SA te va a ir mejor", explica quien, entre otros roles empresarios, fue presidente de La Caja ART.
Según D'Onofrio y su equipo, la actividad de un club social no implica renunciar a principios del management empresario, de la organización de las áreas de gestión y la búsqueda de ingresos a la selección de los empleados y la profesionalización de los gerentes. "En la Argentina, el modelo habitual en los clubes es que el presidente hace de gerente general, el tesorero de gerente financiero y así, pero está mal. Organizaciones grandes necesitan una estructura de gente capacitada y que tenga tiempo para sus tareas", sostiene el nacido en Ramos Mejía, quien detalla que recurrieron a head hunters para armar su equipo en River.
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La esfera económica del fútbol, un negocio que en la Argentina supera los $ 100.000 millones, según estimaciones del centro de estudios Arklems, es central y desafiante para los clubes locales, que por escala y mercado se encuentran lejos de los grandes del exterior. "En el fútbol hay cuatro rubros para generar ingresos: la venta de entradas y cuotas sociales, la venta de jugadores, los recursos de la televisión y el marketing y el esponsoreo", plantea D'Onofrio, quien advierte sobre la diferencia de escala entre las entidades locales y las del exterior: "River o Boca tienen ingresos de 90 millones de euros, mientras que otros como Barcelona superan los 600 millones".
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En este contexto, la apuesta general de los clubes es el crecimiento de los ingresos por patrocinios, acciones de marketing (espacios VIP, museo, tarjetas de crédito para socios) y el espacio digital (contenidos, e-commerce). En este aspecto, sostienen en River, el margen de crecimiento es amplio. Los clubes grandes de la Argentina obtienen, en promedio, un 21% de sus ingresos por este canal, mientras que en Europa asciende al 48,6%, con valores absolutos que se multiplican por 15: en 2015 River embolsó US$ 18,3 millones, mientras que el Barcelona reportó US$ 217 millones.