Como todos los años, saludamos a todos nuestros lectores, que cada día se incrementan.
A todos, nuestros mejores deseos para el año 2015.
Durante el año que termina, hemos estado presente nuevamente en eventos académicos, como el Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos, en Formosa.
Nos acercamos a nuestro cuarto año de vida, y queremos seguir creciendo, ofreciendo nuevos contenidos en el blog, y más servicios profesionales como consultores.
Un cordial saludo
Mundo Costos
miércoles, 31 de diciembre de 2014
sábado, 13 de diciembre de 2014
EL ANALISTA DE COSTOS
El analista de costos optimiza recursos en tiempos inflacionarios
Publicado en La Gaceta (www.lagaceta.com.ar), 13 de diciembre de 2014, pcia de Tucumán -
La pérdida de rentabilidad, generada por la inflación y por la devaluación del peso, aviva un peligroso fuego en las empresas tucumanas. La necesidad de sostener la actividad y los puestos laborales encienden las alarmas contra incendios. Entonces, para sofocar las llamas, surge la figura del analista de costos que, desde fines de 2013, se convirtió, para muchas compañías locales, en el bombero de la crisis. La misión que le encomiendan los empresarios es clave: detectar los gastos que se pueden reducir y optimizar el rendimiento de los recursos disponibles.
LA GACETA entrevistó a especialistas de esta disciplina quienes coincidieron en que las agroindustrias y el comercio son los sectores que más requirieron su asesoramiento en los últimos meses. Además, señalaron que la demanda de este servicio profesional creció a partir del impacto de la inflación, que elevó los precios de insumos importados, al tiempo que contrajo las ventas de aquellas compañías dedicadas al comercio.
Antes de abrir las mangueras para que el agua apague las llamas, los analistas estudian la estructura interna de gastos, con el propósito de detectar los focos de incendio. Una vez que los encuentran se resuelve dónde ajustar. Edmundo Saieg (h), director asociado de un estudio contable de esta capital, explicó que el monitoreo de costos se lleva a cabo en función de la actividad que desarrolla la compañía y en qué mercado se mueve. “Los gastos se medirán, por ejemplo, en base a la inflación, a las recomposiciones salariales que soliciten los empleados y a la evolución del dólar, si es que el producto tiene alguna relación con el tipo de cambio. Cuando aumentan la estructura de costos y los precios de venta, es cuando decrece la rentabilidad. Entonces se encienden las alarmas”, señaló.
El especialista precisó que esas luces de alerta derivan, inicialmente, en un estudio para ver cuál es el problema que afecta los márgenes rentables del negocio. “Por ejemplo, antes de la devaluación de enero (que llevó el dólar oficial a $ 8), el crecimiento de los gastos de las compañías exportadoras, generado por un tipo de cambio atrasado, era el principal factor que afectaba la rentabilidad. Es decir, una estructura de costos en expansión, con ventas paralizadas y sujetas a un dólar que estaba planchado”, argumentó.
Saieg remarcó que en el caso de sectores productivos que operan en el mercado interno, como la industria cañera, el monitoreo de costos es diferente porque no tienen sus precios de ventas ligados a la inflación. “Se analizan los valores de los procesos internos, como demandas salariales, o los gastos financieros, entre otros”, detalló. Cuando se enciende la alarma contra incendios, las compañías suelen revisar sus costos relativos, antes de llamar al analista. “Las empresas toman antídotos previos al estudio, para medir cuánto representa cada ítem en su esquema de gastos”, agregó el profesional.
Cuidar el personal
El recurso humano es uno de los puntos que preocupa a los empresarios locales, cuando los costos comienzan a expandirse. Saieg afirmó que las compañías invierten para capacitar a su personal, por lo tanto, no es un recurso del cual se quiera prescindir fácilmente. “Si el ritmo de la actividad se mantiene, y el problema de la rentabilidad está asociado a los precios de ventas, los empresarios no quieren reducir empleados porque es una inversión en capital humano que luego de la crisis deberán hacer nuevamente”, remarcó.
Ante la caída de los márgenes de ganancia, y la necesidad de mantener las operaciones y los puestos laborales, los asesores de costos recomendaron cambiar el criterio de compra de insumos y de mercaderías para optimizar los recursos. “Además de disminuir gastos de producción, lo que se busca es comprar mejor. Y aquí cobran relevancia las herramientas de financiación: es decir, los descuentos que se pueden obtener mediante pagos de contados o los beneficios de conseguir pagos en cuotas sin interés. De este modo, el margen bruto se maximiza a partir de compras más eficientes”, explicó Saieg.
Ciclos económicos
La demanda de diagnósticos de gastos cobró fuerza en los últimos meses de 2013, por la creciente inflación y por la devaluación del peso, que empujó hacia arriba los precios de insumos dolarizados. Los expertos afirmaron que las consultas vinculadas a costos suelen moverse a la par de los ciclos económicos. Francisco Macías, socio de otro estudio contable, señaló que las empresas solicitan los servicios profesionales cuando las cosas van mal. “Siempre que ocurren estos fenómenos vinculados a la inflación, y que impactan negativamente en las ventas y en la rentabilidad, surge la preocupación para ser más eficientes”, advirtió.
Además, destacó el éxito que suelen tener los análisis de gastos, sobre todo cuando los ciclos económicos se tornan favorables. “Estudiar los costos resuelve el problema inmediato y ayuda a la empresa a mantener su eficiencia en el futuro. Los diagnósticos sirven para salir del paso, y perduran en el tiempo”, subrayó.
Macías también reflexionó sobre la predisposición del empresariado local para concretar estos relevamientos. “En general, se percibe este servicio como un gasto más pero, en los últimos años, la conciencia de los emprendedores cambió y lo interpretan como una inversión para ser más eficientes”, consideró.
Diagnóstico
El analista de costos interpreta el negocio
Marcelo Medina Galván, docente de la especialización de Costos y Gestión Empresarial de la Facultad de la Ciencias Económicas de la UNT, aseguró que uno de los requisitos del analista de costos es la capacidad para interpretar son las operaciones de la empresa, y cómo gestiona los recursos que luego se transformarán en gastos. “El profesional debe entender cuál es el negocio y la dinámica del sector empresarial”, explicó.
La importancia de conocer el contexto
Los especialistas en costos estudian las variables del sector industrial al que pertenece la empresa, así como las variables macroeconómicas. “El sector tecnológico, por ejemplo, tiene variables como la innovación, los nuevos descubrimientos y la creatividad. De igual modo, el analista debe considerar variables macroeconómicas como la inflación, el desempleo, el tipo de cambio”, subrayó Medina Galván.
Investigación
Los datos estadísticos sostienen la hipótesis
Según Medina Galván, el profesional debe manejar herramientas técnicas para investigar y para generar datos estadísticos. “Para hacer una recomendación, el profesional elabora hipótesis y las verifica con la realidad. Para hacer esta tarea, hay que acudir a informes sectoriales sobre ventas, gastos y proyecciones. En Tucumán escasean estos datos, tanto de empresas como de organismos públicos”, observó el docente.
Respuestas
Usar las herramientas justas en cada caso
Por último, el analista de costos necesita conocer modelos aplicables para resolver diferentes situaciones. “Según un principio fundamental de esta especialidad, hay costos distintos para propósitos distintos. No se pueden satisfacer múltiples necesidades con las mismas herramientas”, remarcó Medina Galván, y agregó que en este punto es fundamental la capacitación del profesional.
LA GACETA entrevistó a especialistas de esta disciplina quienes coincidieron en que las agroindustrias y el comercio son los sectores que más requirieron su asesoramiento en los últimos meses. Además, señalaron que la demanda de este servicio profesional creció a partir del impacto de la inflación, que elevó los precios de insumos importados, al tiempo que contrajo las ventas de aquellas compañías dedicadas al comercio.
Antes de abrir las mangueras para que el agua apague las llamas, los analistas estudian la estructura interna de gastos, con el propósito de detectar los focos de incendio. Una vez que los encuentran se resuelve dónde ajustar. Edmundo Saieg (h), director asociado de un estudio contable de esta capital, explicó que el monitoreo de costos se lleva a cabo en función de la actividad que desarrolla la compañía y en qué mercado se mueve. “Los gastos se medirán, por ejemplo, en base a la inflación, a las recomposiciones salariales que soliciten los empleados y a la evolución del dólar, si es que el producto tiene alguna relación con el tipo de cambio. Cuando aumentan la estructura de costos y los precios de venta, es cuando decrece la rentabilidad. Entonces se encienden las alarmas”, señaló.
El especialista precisó que esas luces de alerta derivan, inicialmente, en un estudio para ver cuál es el problema que afecta los márgenes rentables del negocio. “Por ejemplo, antes de la devaluación de enero (que llevó el dólar oficial a $ 8), el crecimiento de los gastos de las compañías exportadoras, generado por un tipo de cambio atrasado, era el principal factor que afectaba la rentabilidad. Es decir, una estructura de costos en expansión, con ventas paralizadas y sujetas a un dólar que estaba planchado”, argumentó.
Saieg remarcó que en el caso de sectores productivos que operan en el mercado interno, como la industria cañera, el monitoreo de costos es diferente porque no tienen sus precios de ventas ligados a la inflación. “Se analizan los valores de los procesos internos, como demandas salariales, o los gastos financieros, entre otros”, detalló. Cuando se enciende la alarma contra incendios, las compañías suelen revisar sus costos relativos, antes de llamar al analista. “Las empresas toman antídotos previos al estudio, para medir cuánto representa cada ítem en su esquema de gastos”, agregó el profesional.
Cuidar el personal
El recurso humano es uno de los puntos que preocupa a los empresarios locales, cuando los costos comienzan a expandirse. Saieg afirmó que las compañías invierten para capacitar a su personal, por lo tanto, no es un recurso del cual se quiera prescindir fácilmente. “Si el ritmo de la actividad se mantiene, y el problema de la rentabilidad está asociado a los precios de ventas, los empresarios no quieren reducir empleados porque es una inversión en capital humano que luego de la crisis deberán hacer nuevamente”, remarcó.
Ante la caída de los márgenes de ganancia, y la necesidad de mantener las operaciones y los puestos laborales, los asesores de costos recomendaron cambiar el criterio de compra de insumos y de mercaderías para optimizar los recursos. “Además de disminuir gastos de producción, lo que se busca es comprar mejor. Y aquí cobran relevancia las herramientas de financiación: es decir, los descuentos que se pueden obtener mediante pagos de contados o los beneficios de conseguir pagos en cuotas sin interés. De este modo, el margen bruto se maximiza a partir de compras más eficientes”, explicó Saieg.
Ciclos económicos
La demanda de diagnósticos de gastos cobró fuerza en los últimos meses de 2013, por la creciente inflación y por la devaluación del peso, que empujó hacia arriba los precios de insumos dolarizados. Los expertos afirmaron que las consultas vinculadas a costos suelen moverse a la par de los ciclos económicos. Francisco Macías, socio de otro estudio contable, señaló que las empresas solicitan los servicios profesionales cuando las cosas van mal. “Siempre que ocurren estos fenómenos vinculados a la inflación, y que impactan negativamente en las ventas y en la rentabilidad, surge la preocupación para ser más eficientes”, advirtió.
Además, destacó el éxito que suelen tener los análisis de gastos, sobre todo cuando los ciclos económicos se tornan favorables. “Estudiar los costos resuelve el problema inmediato y ayuda a la empresa a mantener su eficiencia en el futuro. Los diagnósticos sirven para salir del paso, y perduran en el tiempo”, subrayó.
Macías también reflexionó sobre la predisposición del empresariado local para concretar estos relevamientos. “En general, se percibe este servicio como un gasto más pero, en los últimos años, la conciencia de los emprendedores cambió y lo interpretan como una inversión para ser más eficientes”, consideró.
Diagnóstico
El analista de costos interpreta el negocio
Marcelo Medina Galván, docente de la especialización de Costos y Gestión Empresarial de la Facultad de la Ciencias Económicas de la UNT, aseguró que uno de los requisitos del analista de costos es la capacidad para interpretar son las operaciones de la empresa, y cómo gestiona los recursos que luego se transformarán en gastos. “El profesional debe entender cuál es el negocio y la dinámica del sector empresarial”, explicó.
La importancia de conocer el contexto
Los especialistas en costos estudian las variables del sector industrial al que pertenece la empresa, así como las variables macroeconómicas. “El sector tecnológico, por ejemplo, tiene variables como la innovación, los nuevos descubrimientos y la creatividad. De igual modo, el analista debe considerar variables macroeconómicas como la inflación, el desempleo, el tipo de cambio”, subrayó Medina Galván.
Investigación
Los datos estadísticos sostienen la hipótesis
Según Medina Galván, el profesional debe manejar herramientas técnicas para investigar y para generar datos estadísticos. “Para hacer una recomendación, el profesional elabora hipótesis y las verifica con la realidad. Para hacer esta tarea, hay que acudir a informes sectoriales sobre ventas, gastos y proyecciones. En Tucumán escasean estos datos, tanto de empresas como de organismos públicos”, observó el docente.
Respuestas
Usar las herramientas justas en cada caso
Por último, el analista de costos necesita conocer modelos aplicables para resolver diferentes situaciones. “Según un principio fundamental de esta especialidad, hay costos distintos para propósitos distintos. No se pueden satisfacer múltiples necesidades con las mismas herramientas”, remarcó Medina Galván, y agregó que en este punto es fundamental la capacitación del profesional.
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sábado, 22 de noviembre de 2014
INFORMACIÓN DE COSTOS: Recurso clave para la gestión
TENDENCIAS ACTUALES DEL COSTO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
López Rodríguez M., Tendencia actuales del costo como herramienta de gestión, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=680, 2005
En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, políticos, sociales, culturales y económicos, que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios más significativos los siguientes:
<![if !supportLists]>· <![endif]>Globalización e Internacionalización de los Mercados
<![if !supportLists]>· <![endif]>Incertidumbre, Inestabilidad
<![if !supportLists]>· <![endif]>Incremento de la competencia
<![if !supportLists]>· <![endif]>Demanda exigente y selectiva
<![if !supportLists]>· <![endif]>La calidad como estrategia diferenciadora
<![if !supportLists]>· <![endif]>Diversidad de ofertas y nuevos productos
<![if !supportLists]>· <![endif]>Aceleración de las innovaciones tecnológicas
<![if !supportLists]>· <![endif]>Explosión de los servicios
<![if !supportLists]>· <![endif]>Cambios socio-culturales
Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del nuevo entorno en que tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuación, con el objetivo además de poderse enfrentar a la competencia.
Los cambios a nivel empresarial están vinculados a la Estrategia, la Cultura y la Gestión, por lo que la empresa para tener un nivel competitivo adecuado debe:
<![if !supportLists]>· <![endif]>Flexibilizar los diseños y procesos
<![if !supportLists]>· <![endif]>Rechazar la rigidez
<![if !supportLists]>· <![endif]>Adaptar sus productos a las demanda de los clientes
<![if !supportLists]>· <![endif]>Mejorar la distribución de los bienes y servicios
<![if !supportLists]>· <![endif]>Agilizar los mecanismos de comunicación del producto
<![if !supportLists]>· <![endif]>Lograr la eficiencia en la productividad
<![if !supportLists]>· <![endif]>Disminuir los Costos y enfrentar los cambios en su estructura
<![if !supportLists]>· <![endif]>Producir con Calidad elevada
<![if !supportLists]>· <![endif]>Brindar precios competitivos
Estos aspectos determinan la necesidad de que las organizaciones realicen su proceso de gestión con vistas a alcanzar sus objetivos estratégicos y por lo tanto es vital el control de esa gestión, así como de conocer los resultados de cada una de las áreas de la empresa, de sus actividades con vistas a desarrollar un adecuado proceso de toma de decisiones.
En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el mercado de la competencia.
La Contabilidad de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propósitos básicos:
<![if !supportLists]>· <![endif]>Valuación de inventarios
<![if !supportLists]>· <![endif]>Planeación y Control
<![if !supportLists]>· <![endif]>Toma de Decisiones
Es necesario destacar que la evolución de la Contabilidad de Gestión ha estado muy vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de brindar información oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las necesidades de la misma a partir de los requerimientos del entorno.
En las condiciones actuales la Contabilidad de Gestión mantiene su importancia, puede señalarse que es más necesaria su función cuando la complejidad organizativa es mayor y existe más presión competitiva y el control de la gestión es fundamental.
Sin embargo el desarrollo de los Sistemas de Contabilidad de Gestión en las últimas décadas no ha dado respuesta a la magnitud de los cambios ocurridos en el entorno empresarial, volviéndose obsoletos los llamados “Sistemas Tradicionales” que fueron elaborados en otras condiciones y con otros fines.
De ahí que diferentes autores coincidan en señalar limitaciones en estos sistemas, que pueden resumirse en las siguientes:
<![if !supportLists]>· <![endif]>Orientación operativa a corto plazo
<![if !supportLists]>· <![endif]>Excesivo nivel de agregación de los datos
<![if !supportLists]>· <![endif]>Basados en una estructura de la empresa muy jerarquizada
<![if !supportLists]>· <![endif]>El énfasis fundamental al control de los costos
<![if !supportLists]>· <![endif]>Dirigidos a facilitar decisiones poco complejas
En los últimos 10 años la literatura sobre este tema aborda las llamadas “nuevas tendencias”. Estudios en España muestran que el 40, 5% de los artículos en revistas especializadas y el 35, 8% de las ponencias presentadas a eventos científicos, abordan esta problemática.
Oscar Osorio, profesor argentino, en su conferencia inaugural del Congreso de Contabilidad auspiciado por la ANEC en 1999, planteó que en la empresa contemporánea, el objetivo principal de la Contabilidad de Gestión consiste en “permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para lo que deberá tenerse en cuenta:
<![if !supportLists]>· <![endif]>El contexto externo mediante el planteamiento estratégico
<![if !supportLists]>· <![endif]>La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y cuantitativamente considerados
<![if !supportLists]>· <![endif]>El control y la gestión estratégica de los costos en todas las funciones y segmentos de la organización”.
Por tanto debe interiorizarse que actualmente, los FACTORES CRÏTICOS DE ÉXITO, no están relacionados únicamente con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del cliente, la calidad de los productos, la flexibilidad de los procesos, el mercado, entre otros aspectos; lo que implica que en los nuevos sistemas de Contabilidad de Gestión se reúnan factores cualitativos y cuantitativos.
Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las empresas, han surgido las “Nuevas Tecnologías de Gestión”, procedimientos desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de los Sistemas de Contabilidad de Gestión.
Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías las siguientes:
<![if !supportLists]>· <![endif]>La Contabilidad de Dirección Estratégica
<![if !supportLists]>· <![endif]>Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)
<![if !supportLists]>· <![endif]>Control Total de la Calidad
<![if !supportLists]>· <![endif]>Target Cost
<![if !supportLists]>· <![endif]>Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)
La Contabilidad de Dirección estratégica tiene sus inicios en los años 80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos los factores estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis estratégico de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije claramente lo que debe hacerse para mejorar.
Dentro de los Sistemas de Medida y Control el Just in Time, basa sus principios en lograr la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir de criterio de eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto.
Lograr un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimización del tiempo total necesario desde el inicio del proceso hasta la comercialización, lo que significa mejorar la gestión eliminando las actividades que no añaden valor, obteniendo un alto nivel de calidad , de mejoras continuas, más eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo protagonismo la valoración de los inventarios y la formación del costo del producto.
Uno de los instrumentos de gestión más poderoso, que en la actualidad constituye estrategia diferenciadora , uno de los pilares básicos de la administración, es el Control de la Calidad Total, que también tiene influencia en los costos, dada la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener y mantener la calidad, o los invertidos por no tenerla o perderla.
El Target Cost (Costo Objetivo) surge como una necesidad por la situación existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado, siendo necesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del comportamiento de su precio en el mercadoy las utilidades que se desean alcanzar.
Entre todas estas técnicas, el Costeo Basado en las Actividades (ABC), ha sido una de las mas extendidas. Se basa en la afirmación de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y se utiliza fundamentalmente para lograr una asignación más adecuada de los costos indirectos.
Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial.
De esta manera en todos los casos cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de Gestión, está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que ha tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
<![if !supportLists]>· <![endif]>Alexander George, Gienger Gory, Harwood Marcus, Santori Peter; (1992). "La nueva revolución en la administración de costos". Revista Financial Executive, Financial Executive Institute, USA-Canadá.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Amat Joan, Amat, Oriol; (1994). "La Contabilidad de Gestión Actual : Nuevos Desarrollos". Ediciones Gráficas. Ortega, Madrid.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Amat Salas, Joan Ma.; (1993). "El Control de Gestión: Una perspectiva de dirección". 2da Edición, Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Amat Salas, Joan; (1992). "La Contabilidad de Gestión en la Empresa Española". EADA. Barcelona.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Arnold, John y Turley, Stuart; (1996). "Accounting for Management Decicions". Tercera Edición. Prentice Hall. Great Britain.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Broto Rubio, ed. Jesús Joaquín. (1995). "Contabilidad y Finanzas para la Toma de Decisiones ". Inpresora Aragonesa.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Camaleño Simon, Cristina (1997). "El modelo ABC a examen: ventajas y limitaciones de uso". Partida doble No.78, Mayo.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Camaleño Simon, María C.; (1997). "Aplicación de nuevos instrumentos a la gestión empresarial". Revista Administración y Dirección de Empresas, No. 160, pág. 45-56. Madrid, Septiembre.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Carmona Moreno, Salvador; (1993). "Cambio tecnológico y contabilidad de gestión", Instituto de Contabilidad Auditoría de Costes, Madrid.
<![if !supportLists]>· <![endif]>Mallo Rodríguez, Carlos; (1995). "Evaluación crítica de los Modelos Activity Based Costing, ABC y Activity Based Management, ABM". Revista Técnica Económica. Administración y Dirección de Empresa No. 150, pág. 6-12, Edita Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales. Madrid.
<![if !supportLists]>· <![endif]>López Rodríguez, Miriam; (2000). “El Control y la Contabilidad de Gestión: una propuesta para empresas hoteleras”. Tésis Doctoral, Ciudad de la Habana.
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sábado, 8 de noviembre de 2014
COSTOS y GESTIÓN LOGÍSTICA - 5ta .nota
Continuamos publicando notas y ponencias relacionadas con un tema de suma importancia en la gestión empresarial actual:
LOS COSTOS LOGÍSTICOS
En esta oportunidad presentamos una nota del Dr. Carlos A. Musante (*)
(*) Contador Público, Dr. en Ciencias de la Administración, Director Técnico de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos, Socio de Diagnóstico y Coaching Logístico SRL, Presidente de Soporte Logístico SA, Ex Vicepresidente Primero de ARLOG, Ex Gerente General y CEO de empresas de Operaciones Logísticas.
Costos logísticos: un tema álgido y no siempre claro
Descubra cómo para analizar los costos de una operación logística es necesario realizar mediciones de desempeño y flexibilizar las operaciones para evitar el aumento de costos.
costos
El tema de los Costos Logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo de las organizaciones, tanto de las empresas generadoras de carga como así también para las empresas de servicios logísticos. En estas últimas, la existencia de una estructura de costos que brinde niveles de servicio adecuados a las operaciones de sus clientes constituye la variable fundamental de su proceso de rentabilidad empresaria. Por el contrario, para las empresas generadoras de carga el tema pasa porque la estructura de costos logísticos que utilice (ya sea propia o de terceros) le permita brindar servicios a sus clientes finales a través de una operación de alta productividad, con fuerte coordinación y sincronización entre las distintas estructuras de costos y que sólo se utilicen los activos necesarios para los niveles de servicio que se hayan pactado con sus clientes.
Los costos no controlables
Prácticamente el 70% o más de una operación logística tipo está compuesta por dos costos de muy difícil control por parte de las empresas. Estos son:
a) Los costos de la Mano de Obra Directa:
Donde prácticamente poco a poco las operaciones logísticas están siendo encuadradas dentro del Decreto 40/89 que contiene a los trabajadores del sector Logístico y Transportes y por ende ante la variación en los niveles salariales y ante igual nivel de productividad, los costos de la mano de obra que atiende las operaciones logísticas y el transporte sube y tiene alta incidencia en los costos. Esto implica que una operación sea tercerizada o no, en general estará regida por el decreto mencionado.
Donde prácticamente poco a poco las operaciones logísticas están siendo encuadradas dentro del Decreto 40/89 que contiene a los trabajadores del sector Logístico y Transportes y por ende ante la variación en los niveles salariales y ante igual nivel de productividad, los costos de la mano de obra que atiende las operaciones logísticas y el transporte sube y tiene alta incidencia en los costos. Esto implica que una operación sea tercerizada o no, en general estará regida por el decreto mencionado.
b) Los costos de los combustibles:
Constituyen un costo muy significativo para la operación de transporte de los bienes en larga y media distancia y también afecta el costo de distribución pero en menor medida, ya que aquí la variable más importante es el tiempo de distribución, y el mencionado valor es de nulo control por parte de los profesionales de logística.
Es de mencionar que hoy ambos costos están por comenzar a crecer nuevamente.
Constituyen un costo muy significativo para la operación de transporte de los bienes en larga y media distancia y también afecta el costo de distribución pero en menor medida, ya que aquí la variable más importante es el tiempo de distribución, y el mencionado valor es de nulo control por parte de los profesionales de logística.
Es de mencionar que hoy ambos costos están por comenzar a crecer nuevamente.
Existen una serie de costos adicionales a los mencionados que, cada vez más, no constituyen variables controlables, tales como: la pérdida de productividad en el transporte de distribución por la situación de cortes de calles, rutas, aumento del tiempo de tránsito, aumento demográfico y de cantidad de vehículos, aumento del delito de piratería del asfalto y otros por el estilo. Todos hechos que se vienen registrando en los últimos años y que han producido una baja importante en la productividad de los recursos de transporte.
Para estos y todos los costos adicionales se deben utilizar Tips o KPIs que midan el desempeño de cada factor que hace a la cadena logística y poder ir modificando los ruteos o los tiempos de entrega, o pactar con los clientes un horario diferente para las entregas, anticipar las salidas o aplicar las mejores medidas para recuperar la productividad de la flota utilizada.
Costos posibles de controlar y mejorar
Existen costos que se dan por la falta de coordinación y sincronización, así como puede suceder que la falta de calidad en el servicio brindado sea la causa de ese costo. La mayor parte de estos costos son posibles de controlar a través de "indicadores de gestión" y también son viables de introducir en un proceso de mejora continua.
La gestión de costos operativos debe hacer mucho hincapié en esta función de eliminar los costos de la no calidad y la falta de coordinación y sincronización, pues son uno de los drivers generadores de costos más importantes y muchas veces los mismos suelen ser dejados de lado por falta de mediciones o falta de control.
Los costos ocultos y contingentes de las operaciones
En la función logística suelen presentarse costos operativos que no siempre fueron calculados o convenientemente dimensionados en el momento de inicio de la operación. Parte de esos costos generan modificaciones en los niveles de servicio, sólo como ejemplo:
En la función logística suelen presentarse costos operativos que no siempre fueron calculados o convenientemente dimensionados en el momento de inicio de la operación. Parte de esos costos generan modificaciones en los niveles de servicio, sólo como ejemplo:
a) Variaciones en los volúmenes previstos.
b) Cambios en la función de estacionalidad de los mismos.
c) Picos durante el año y durante el mes.
d) Diferencias en la rotación de los inventarios.
e) Diferencias de inventario y roturas estándares del producto.
f) Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
g) Modificaciones en las inversiones necesarias.
b) Cambios en la función de estacionalidad de los mismos.
c) Picos durante el año y durante el mes.
d) Diferencias en la rotación de los inventarios.
e) Diferencias de inventario y roturas estándares del producto.
f) Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
g) Modificaciones en las inversiones necesarias.
Por lo que se suele observar, cualquier cambio significativo en la modalidad del servicio que no haya sido previsto origina cambios en los costos, por ejemplo dicho cambio puede producir o un costo de ociosidad, si en realidad los volúmenes tienen un comportamiento menor del proyectado, o a la inversa un posible costo por búsqueda de recursos adicionales fuera de lo presupuestado.
Lo mismo sucede con el comportamiento de los volúmenes de la operación, si proyectamos un determinado volumen y luego ese volumen disminuye y mantenemos la gente se origina un costo de improductividad; y si luego el mismo volumen sube por sobre la normal proyectada y recupera los volúmenes anteriores perdidos debemos optar por el pago de horas extras lo cual le produce un costo incremental más alto que el anterior. Esto se hace mucho más complejo cuando en una misma organización existen diversos encuadres sindicales, pues resulta más complejo el tema de la rotación de la gente entre diversas áreas.
Conclusión
“El manejo de costos en forma eficiente y eficaz se logra conociendo al máximo todos los detalles de la operación. El establecimiento de Ratios de Medición y Modelos de Información sobre el contexto nos ayuda a evidenciar los cambios producidos. Hay que tratar de anticiparse a sus movimientos oscilatorios y de esa manera mejorar el nivel de gerenciamiento de los mismos” (Del Manual de Buenas Prácticas de Contratación de Operaciones Logísticas).
Como comentario final se debe recordar que los costos logísticos no tienen mucho que ver con los costos del proceso productivo o comercial, pero sí tienen que ver con los niveles de servicio fijados; esto significa que los mismos pueden crecer o disminuir con respecto al costo de la producción pues son independientes de los mismos. Es decir que los mismos suelen impactar mucho más en los productos de menor valor agregado que en los productos de mayor valor, siempre obviamente a iguales o semejantes niveles de servicio.
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sábado, 1 de noviembre de 2014
viernes, 31 de octubre de 2014
Contribución marginal por unidad de recurso escaso. Reemplazo de clientes
Veremos a continuación un caso de análisis de reemplazo de clientes, dentro de un producto hospitalario,
partiendo del conocimiento de los costos del mismo.
Agrupando, dentro de cada producto, los pacientes de
acuerdo al financiador a que pertenecen, se obtienen las
contribuciones por financiador relativas a ese producto.
En
este caso, corresponden al producto “Módulo Obstétrico”, y lo
que se planteará es, dado que los valores difieren para cada
cliente, y que precisamente quien aporta la mayor cantidad de
pacientes presente una de las menores contribuciones, cuántos
pacientes de otros clientes generarán la misma contribución.
FINANC.
|
IMPORTE
|
%
|
CMARG
|
DIAS
|
Q
|
%
Q
|
Ing.Unit.
|
Cont.Marg. Unit.
|
1
|
226.930
|
29%
|
118.775
|
56
|
22
|
25%
|
10.315
|
5.399
|
2
|
91.824
|
12%
|
52.659
|
15
|
6
|
7%
|
15.304
|
8.776
|
3
|
24.564
|
3%
|
13.461
|
5
|
2
|
2%
|
12.282
|
6.731
|
4
|
14.991
|
2%
|
8.565
|
3
|
1
|
1%
|
14.991
|
8.565
|
5
|
14.666
|
2%
|
8.344
|
3
|
1
|
1%
|
14.666
|
8.344
|
6
|
12.955
|
2%
|
7.186
|
3
|
1
|
1%
|
12.955
|
7.186
|
7
|
103.490
|
13%
|
49.147
|
15
|
6
|
7%
|
17.248
|
8.191
|
8
|
19.029
|
2%
|
9.203
|
3
|
1
|
1%
|
19.029
|
9.203
|
9
|
66.825
|
9%
|
28.827
|
12
|
5
|
6%
|
13.365
|
5.765
|
| Clientes 2-9 |
348.343
|
45%
|
177.391
|
57
|
23
|
26%
|
15.145
|
7.713
|
10
|
102.730
|
13%
|
39.972
|
29
|
10
|
11%
|
10.273
|
3.997
|
11
|
92.505
|
12%
|
38.300
|
16
|
9
|
10%
|
10.278
|
4.256
|
770.508
|
100%
|
551.830
|
215
|
87
|
Once
financiadores se distribuyen los 64 pacientes, de los cuales el
primero tiene el 34% de los casos. Las últimas dos columnas informan
el ingreso unitario y la contribución marginal unitaria.
Precisamente este último valor es el que emplearemos para la
determinación de las relaciones de reemplazo.
FINANC.
|
RR
|
QR
|
1
|
1,00
|
22,0
|
2
|
1,63
|
13,5
|
3
|
1,25
|
17,6
|
4
|
1,59
|
13,9
|
5
|
1,55
|
14,2
|
6
|
1,33
|
16,5
|
7
|
1,52
|
14,5
|
8
|
1,70
|
12,9
|
9
|
1,07
|
20,6
|
| Clientes 2-9 |
1,43
|
15,4
|
10
|
0,74
|
29,7
|
11
|
0,79
|
27,9
|
El
primer cliente es el que se pretende comparar con los restantes, toda
vez que presenta una de las contribuciones más bajas. El n° 9 y el
n° 11 tienen peores valores que el n° 1, por lo que no se
consideraron.
Los
valores obtenidos indican, por ejemplo, que 13,5 pacientes del
financiador 2 generarán la misma contribución que los 22 del n° 1.
Por supuesto, hay que tener presente la posibilidad de que,
efectivamente, ese financiador pueda aportar ese n° de casos
(teniendo presente que ahora sólo hubo 6). Pero si se amplía el
análisis a todos los clientes excepto, como se dijo, el n° 9 y el
n° 11, el coeficiente es de 15,4. Dado que entre estos clientes hubo
23 casos, la posibilidad de obtener este número quizá no sea tan
lejana.
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