Felices fiestas

Mundo Costos les hace llegar nuestros mejores deseos para estas fiestas.

Concluye 2012 y se cierra un año en el que los lectores del blog se han multiplicado, registrando visitantes de muy diversos países.
Es nuestra intención continuar ofreciendo más notas sobre costos y gestión durante el próximo año.

El análisis marginal en la gestión de costos hospitalarios

La definición de producto en los hospitales

Como organizaciones productoras de servicios, los hospitales presentan la dificultad en la definición de su objeto de producción.

Dado que no es objeto de este trabajo, tomaremos la definición de Coronel Troncoso , que señala que …

Es decir, que se entiende que el objetivo de un hospital es intentar restablecer la salud de sus pacientes. Pero para lograrlo se debe recurrir a un conjunto de prestaciones médicas, pero esta combinación va a ser diferente para cada paciente, y si observamos a un conjunto de personas con patologías similares, las respuestas dadas a cada uno serán únicas y distintas de las utilizadas en el resto.

Cada una de estas prestaciones médicas se va a realizar en diferentes sectores del hospital. Haciendo una clasificación bastante elemental podríamos encontrar:

·         Prestaciones quirúrgicas

o   Cirugía General

o   Ortopedia

o   Neurocirugía

o   Cirugía Cardiovascular

o   Obstetricia

o   Oftalmología

o   Otorrinolaringología

o   Dermatología

·         Prestaciones no quirúrgicas diagnósticas

o   Radiología

o   Ecografías

o   Mamografías

o   Tomografías Computadas

o   Resonancias Magnéticas

·         Prestaciones no quirúrgicas terapéuticas

·         Consultas

·         Prestaciones no médicas

o   Pensiones (internación)

A estas prestaciones las vamos a denominar productos intermedios, ya que son los servicios necesarios para dar la respuesta que el paciente demanda.

La problemática del análisis marginal en organizaciones de la salud

A partir de la definición anterior, se puede deducir que es bastante difícil, sino imposible realizar análisis marginal en este tipo de organizaciones, dada la heterogeneidad de los productos-

Una alternativa puede ser emplear indicadores globales de actividad, y relacionar los ingresos y los costos variables con estos indicadores.

Indicadores de actividad

¿Cómo medir la actividad existiendo tantos servicios diferentes? Una alternativa es eligiendo un indicador que la represente lo más fielmente posible.

Ese indicador es el paciente-día, ya que mide la ocupación de camas de cada día. Así, la actividad del hospital durante un mes cualquiera, será la sumatoria de las camas ocupadas por cada día.

 

Contribución marginal por paciente día

La  contribución marginal por paciente día se calcula como el cociente entre el ingreso por paciente día y el costo variable por paciente día.

Estos valores representan el promedio  de ingresos y de costos variables por cada día de internación de cada paciente. Evidentemente, se trata de un indicador sumamente genérico, pero muy útil si se pretende comenzar a emplear el análisis marginal en un hospital.

CMg PD = Ing PD

                  CV PD

Donde

CMg PD = Contribución marginal por paciente día

Ing PD = Ingreso por paciente día

CV PD = Costos variables por paciente día

El punto de equilibrio del hospital

Con estos datos, más el total de csotos fijos, se puede calcular de una manera muy simple el punto de equilibrio del hospital:

PE =

Donde PE  es el n° de pacientes día requeridos para que la sumatoria de las contribuciones marginales unitarias iguales a los costos fijos CF.

Usos del punto de equilibrio del hospital

En próximas entradas veremos en detalle usos prácticos del punto de equilibrio. Ahora, a modo de resumen, sólo mencionaremos algunos de ellos:

·         Análisis de la ocupación del hospital.

·         Comparación entre financiadores (determinando contribuciones para cada uno de ellos).

·         Decisiones especiales: sobre ampliaciones, reemplazo de equipos, tercerización de procesos, etc., para los cuales se deben realizar cálculos sectoriales.

La salud de las pymes

El pasado 28 de septiembre de 2012 el diario Ámbito Financiero publicó, en su suplemento Pymes, una nota referida a las dificultades que debe afrontar una pyme, ofreciendo una lista de cuestiones que deben ser atendidas por quien se inicia como empresario.

En la nota se señala que, si bien el medio externo condiciona la performance de las pymes, es el entorno interno el que mayores obstáculos genera. Algunos de estos problemas son: falta de tecnología moderna, problemas de gestión, ausencia de estrategias de marketing, falta de conocimiento del mercado, falta de capacitación de los empleados, falta de información sobre créditos, etc.

La lista de puntos a tener en cuenta que se propone en la nota es la siguiente.

1. Innovar constantemente. Lanzar nuevos o modificar los existentes de manera constante.
2. Atender el mercado y prestar atención a alos cambios de tendencias. Prestar atención a cambios en gustos, tendencias, tecnologías, atc.
3. Buscar la diferenciación.
4. Conocer sus propias ventajas competitivas y aprovecharlas.
5. Ofrecer la mayor calidad, tanto en los productos o servicios vendidos, como en el proceso de venta.
6. Capacitar y motivar constantemente al personal.
7. Incorporar tecnologías, tanto las relaciondas con la producción (buscando aumentar la eficiencia), como las denomindas tecologías de la comunicación.
8. Invertir permanentemente.
9. Mantener la solvencia financiera.  Conocer los costos y utilidades. No mezclar las cuentas personales con las de la empresa.

Análisis de costos en empresas de servicios

Las empresas de servicios abarcan una extensa y diversa gama de actividades, que tienen la característica común de que su producción no es inventariable. Si bien puede haber transformación de bienes, ésta es complementaria de la prestación del servicio.

Es posible diferenciar algunas características comunes a la mayoría de las empresas de servicios:

• Ø  La producción no es inventariable.
• Ø  Por lo anterior, la demanda se anticipa a la oferta. Por ende, no se puede separar producción y consumo.
• Ø  Participación del cliente en el proceso productivo.
• Ø  Escasa relevancia de materias primas. Las excepciones pueden las empresas gastronómicas y de salud.
• Ø  Por el contrario, importante peso de las retribuciones a la labor dentro de la estructura de costos.

Encuentre el artículo completo en http://www.mundocostos.com.ar/

Aspectos a considerar para el desarrollo de estrategias de reducción de costos industriales (ERCI)

En el  libro “La gestión empresarial y los costos” del  Prof. Jorge Alberto Peralta, en su capítulo XX – “Estrategias de reducción de costos” - y con la colaboración del Prof. Oscar Faranda, se menciona que “… algunos de los ratios más  significativos que indican el nivel de rentabilidad alcanzado son:

·         R.O.E. – resultado sobre el patrimonio neto

·         E.V.A. – valor económico  agregado

Ambos índices de rentabilidad pueden mejorarse generando un crecimiento en los ingresos y/o una reducción de los costos y/o una disminución de la inversión…”

Cuando los resultados esperados no son alcanzados, la optimización de costos se convierte en un objetivo perentorio, lo cual es un grave error. El desarrollo e implementación permanente de estrategias de reducción de costos debe formar parte de la cultura de gestión de la empresa desde el inicio mismo de las actividades y modelizado en el planeamiento de la gestión. Debe formar parte de sus objetivos de mejora continua.

En esta nota solo nos remitiremos a nombrar aquellos aspectos relevantes a considerar en el desarrollo de estrategias de reducción de costos en la gestión industrial.

Para tal fin se propone exponer una guía práctica presentada en la cátedra de Administración de las Operaciones, del Ing. Tomás Fucci y la Lic. Elda Monterroso, de la Universidad Nacional de Luján.

Aspectos generales de la empresa:

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Nombre de la organización

1.2. Tamaño

1.3. Macrolocalización

1.4. Línea de productos/ servicios

1.5. Tipo de mercado/ mercados a los que se dirige

1.6. Mercados a los que abastece

1.7. Breve historia de la empresa

1.8. Ficha de datos: Domicilio, tel., e-mail, dirección web

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

2.1. Rama de la industria a la que pertenece

2.2. Características de la rama industrial

2.3. Tendencias

3. ESTRUCTURA

A. ESTRUCTURA FORMAL

3.1. Organigrama

3.2. Dotación de personal

3.3. Grado de integración vertical

3.4. Organizaciones relacionadas

3.4.1. Subcontratación

3.4.2. Tercerización

3.4.3. Joint Ventures, alianzas, etc.

B. ESTRUCTURA INFORMAL

3.5. Integración entre funciones

3.6. Cultura interna/ Valores

4. GESTIÓN

4.1. Nivel de capacitación/ habilidades/ experiencia

4.2. Estilo de liderazgo

4.3. Grado de centralización de decisiones

4.4. Grado de participación del personal

4.5. Planeamiento

4.6. Información

4.6.1. Manejo de información interna (qué, cuando, cómo)

4.6.2. Manejo de información externa (consulta de publicaciones periódicas generales y

específicas de su industria/negocio -tipos, frecuencia, etc.-)

4.6.3. Asistencia a Ferias empresariales, congresos, exposiciones, etc.

4.7. Comunicación

4.8. Innovación

4.9. Control

4.10. Otros

5. COMERCIALIZACIÓN

5.1. Cartera de productos

5.2. Ciclo de vida de los productos

5.3. Evolución de las ventas

5.4. Posición en el mercado

5.5. Competidores

5.5.1. Actuales

5.5.2. Potenciales

5.6. Otros

6. FINANZAS

6.1. Planificación/ Presupuestación

6.2. Evolución resultados de la organización

6.3. Solidez financiera

6.4. Otros

7. RECURSOS HUMANOS

7.1. Políticas de personal

7.2. Productividad laboral

7.3. Niveles de capacitación

7.4. Clima organizacional

7.5. Otros

Aspectos del área de operaciones / producción:

1. ESTRUCTURA DEL ÁREA

1.1. Organigrama

1.2. Dotación

2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.1. Variables del entorno que afectan directamente a la organización

2.2. Evaluación general de los objetivos de operaciones

2.3. Enfoque

2.4. Calificadores y ganadores de pedidos

2.5. Estrategia

2.6. Relación estrategia de operaciones con ciclo de vida de los productos

2.7. Integración con estrategias funcionales

3. GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

3.1. Políticas generales

3.2. Planificación de la producción

3.3. Técnicas y herramientas de gestión

3.3.1. Sistemas informáticos

3.3.2. E – commerce/ E – business

3.3.3. TQM, ISO, ABC, TPM, TOC, otros

3.4. Sistemas de control de las operaciones

4. PRODUCTOS

4.1. Variedad

4.2. Volumen

4.3. Descripción

4.3.1.1. Diagrama/ Esquema del producto

4.3.1.2. Materiales

4.3.1.3. Partes, componentes / Complejidad

4.3.1.4. Especificaciones (con tolerancias)

4.3.1.5. Características

4.4. Técnicas y herramientas de diseño

4.5. Innovación

4.6. Diferenciación

4.7. Facilidad de imitación

4.8. Productos sustitutos

4.9. Costo

4.10. Calidad

4.11. Entrega

4.12. Servicio

4.13. Envases, etiquetado, empaques, embalajes

5. TECNOLOGÍA EN PLANTA

5.1. Grado de automatización de la planta

5.2. Tipo y características del equipamiento

5.3. Relación innovación - tecnología

5.4. Sistemas informáticos

5.5. Internet

6. PROCESOS

6.1. Insumos

6.2. Tipos de transformación/ Valor agregado

6.3. Tipos de procesos

6.4. Flexibilidad

6.5. Set – up

6.6. Lead time

6.7. Matriz producto - proceso

6.8. Relación tipo de proceso - mercado objetivo

6.9. Relación tipo de proceso - tecnología

6.10. Relación tipo de procesos - tareas - RRHH

6.11. Productividad

6.12. Condiciones de trabajo

6.13. Flexibilidad de la mano de obra

6.14. Niveles de seguridad/ Categoría s/ ART

6.15. Elementos de seguridad

6.16. Poka - yokes

6.17. Niveles de retrabajos

6.18. Niveles de desperdicios

6.19. Niveles de inventarios en proceso

6.20. Capacidad de los procesos (en términos de cantidad de producción/ un. tiempo)

6.21. Controles (tipos, productos, procesos, costos)

7. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

7.1. Plano

7.2. Layout

7.3. Características de las instalaciones

7.4. Señalización

8. CAPACIDAD

8.1. Capacidad de diseño

8.2. Capacidad efectiva

8.3. Utilización

8.4. Rendimiento

8.5. Colchón de capacidad

8.6. Políticas de ampliación y posibilidad de ampliación de la capacidad

8.7. Variabilidad de la demanda/ Demanda promedio/ Demanda pico

8.8. Métodos de variación de la capacidad a corto plazo

9. LOCALIZACIÓN

9.1. Criterios para localización

9.2. Cumplimiento de restricciones impuestas por organismos gubernamentales

9.3. Impacto social/ ambiental

10. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

10.1. Atributos de calidad

10.2. Objetivos de calidad

10.3. Políticas de calidad

10.4. Calidad de diseño, de conformidad

10.5. Alcance del sistema de calidad

10.6. Procedimientos

10.7. Descripción de puestos

10.8. Cultura de calidad (participación del personal, equipos de trabajo, sistemas de

sugerencias, aplicación de mejoras continuas, orden, limpieza, comunicación, uso de

herramientas visuales, etc.)

10.9. Controles de calidad (producto, procesos, clientes)

10.10. Capacidad de los procesos

10.11. Enfoque en el cliente

10.11.1. Características del servicio al cliente

10.11.2. Garantías

10.11.3. Grado de satisfacción de los clientes (y su medición)

11. LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO

11.1. GESTIÓN DE COMPRAS

12.1.1. Políticas

12.1.2. Tipos de compras

12.1.3. Red de proveedores3

12.1.4. Aspectos operativos

11.2. INVENTARIOS

11.2.1. Cantidad de ítems en inventario

11.2.2. Sistemas de inventarios

11.2.3. Nivel de servicio

11.2.4. Nivel de stock (MP, PT)

11.2.5. Valor anual del inventario promedio (MP, PT)

11.2.6. Control de stock

11.2.7. Rotación de inventarios (MP, PT)

11.3. ALMACENES

11.3.1. Layout

11.3.2. Señalización

11.3.4. Controles de entrada

11.3.5. Tipo de almacenaje

11.3.6. Manipulación

11.3.7. Controles de salida

11.3.8. Materiales obsoletos/ rezagos

12. LOGÍSTICA DE PLANTA

12.1. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

12.1.1. Sistemas de prioridades

12.1.2. Herramientas de programación

12.1.3. Niveles de inventario en proceso

12.2. TRANSPORTES INTERNOS

12.2.1. Tipos, grado de utilización, adecuación a tipo de productos y a planta

12.3. SERVICIOS INTERNOS

12.3.1. Características generales

12.4. MANTENIMIENTO

12.4.1. Tipos de mantenimiento

12.4.2. Estado de equipos, instalaciones

12.5. HIGIENE Y SEGURIDAD

12.5.1. Señalización

12.5.2. Seguridad en las instalaciones

12.5.3. Elementos de protección personal

12.6. IMPACTO AMBIENTAL

12.6.1. Utilización de materiales biodegradables o reciclados

12.6.2. Impacto en todo el ciclo de vida del producto

12.6.3. Emisión de contaminantes

12.6.4. Disposición de residuos

13. LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

13.1. DEPÓSITOS/ CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

13.1.1. Localización

13.1.2. Aspectos de gestión

13.1.3. Aspectos operativos

13.1.4. Red de distribución4

13.2. TRANSPORTES

13.2.1. Propiedad

13.2.2. Tipos de transporte utilizados

13.2.3. Gestión de distribución

13.2.4. Aspectos operativos

13.3. LEAD TIME TOTAL